薪酬管理的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。員工對于薪酬的不滿(mǎn)意是一個(gè)非常普遍的現象，企業(yè)如何有效的制定薪酬制度才能留住員工呢?以下是小編為大家整理的薪酬制度留住核心員工，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現出相對價(jià)值的大小。時(shí)值年終，許多企業(yè)又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調薪卻并不能真正解決問(wèn)題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺(jué)公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調薪的員工，其實(shí)也未必見(jiàn)得就滿(mǎn)意，反而為認為自己只是“爭取到了本來(lái)就應得的回報而已”。于是，對薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線(xiàn)上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當他們感覺(jué)公司并不能真正以對公司的價(jià)值創(chuàng )造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競爭力的這些精英，就會(huì )率先萌生離職的念頭。

　　薪酬制度作為驅動(dòng)公司戰略實(shí)現的重要工具，擔負著(zhù)引導員工行為及技能發(fā)展符合公司戰略需要的歷史使命;而薪酬的相對公平性更是取決于員工對于參照系的選擇與比較。然而這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮薪酬管理如何服務(wù)于企業(yè)戰略，二是沒(méi)有針對如何實(shí)現薪酬公平性進(jìn)行深度思考。

　　一、聚焦戰略導向的薪酬制度

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實(shí)現戰略目標需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。

　　1、 關(guān)注關(guān)鍵崗位與核心人才

　　薪酬管理的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。不同的戰略導向下，企業(yè)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵增值點(diǎn)崗位會(huì )存在較大差異。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。如果企業(yè)市場(chǎng)穩定，那么企業(yè)內部運營(yíng)水平的高低便成為衡量組織核心能力關(guān)鍵，這種狀態(tài)下，低成本及生產(chǎn)系統優(yōu)化就是企業(yè)核心能力提升的關(guān)鍵點(diǎn)，生產(chǎn)系列崗位會(huì )變成一支極為重要的力量。這就要求企業(yè)能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些關(guān)鍵崗位傾斜。

　　面對企業(yè)不同的戰略模式及不同的外部環(huán)境，組織不但要及時(shí)對價(jià)值鏈上的關(guān)鍵增值崗位給予相對于組織外部而言具有競爭力的薪酬，同時(shí)，還要根據這些不同崗位的成長(cháng)學(xué)習曲線(xiàn)特征及對此類(lèi)崗位技能發(fā)展要求，設置相應專(zhuān)業(yè)薪酬等級，使這部分員工在此類(lèi)崗位的發(fā)展深度上始終與企業(yè)發(fā)展戰略相匹配。識別可以增加企業(yè)價(jià)值的資源和能力公司基礎結構利潤利潤輔助活動(dòng)主要活動(dòng)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購服務(wù)銷(xiāo)售市場(chǎng)物流輸入物流輸出生產(chǎn)運營(yíng)

　　2、 激勵關(guān)鍵行為

　　不同的戰略導向對各崗位的績(jì)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng )期、成長(cháng)期的企業(yè)薪酬設計中會(huì )側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于員工的長(cháng)期行為，側重于對長(cháng)期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設計其薪酬結構及崗位績(jì)效指標，以最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jì)效指標對組織戰略的支撐作用。

　　二、薪酬公平性—參照系的選擇

　　薪酬制度設計在關(guān)注組織戰略的同時(shí)，企業(yè)還要關(guān)注員工的對薪酬公平感的感受。因為員工對的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發(fā)揮。而這種公平感源頭則是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

　　亞當斯的公平理論 OP――對自己報酬的感覺(jué) Oa――對別人所獲報酬的感覺(jué) IP――對自己所作投入的感覺(jué) Ia――對別人所作投入的感覺(jué) OH――對自己過(guò)去報酬的感覺(jué) IH――對自己過(guò)去投入的感覺(jué)

　　1、 外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場(chǎng)水平的薪酬，在人力資源市場(chǎng)上就會(huì )具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過(guò)分選效應和激勵效應兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來(lái)到企業(yè)，通過(guò)提供高于市場(chǎng)的薪酬水平，可以迅速從市場(chǎng)中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會(huì )，會(huì )提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監督成本。

　　很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭壓力，會(huì )采取低于市場(chǎng)工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價(jià)，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會(huì )面臨更多的困難。

　　為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會(huì )導致過(guò)高的人工成本。

　　2、 內部公平導向

　　內部公平是企業(yè)內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿(mǎn)足程度。公平感與員工技能、資歷、績(jì)效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價(jià)值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績(jì)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個(gè)問(wèn)題：

　　組織戰略與員工價(jià)值判斷的共識 企業(yè)的戰略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統一，會(huì )存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準則與企業(yè)戰略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競爭，為實(shí)現戰略目標需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng )新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會(huì )獲得較高的員工滿(mǎn)意度，但就會(huì )與組織戰略目標相違背。