寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統的注重職位轉變?yōu)樽⒅乜?jì)效,體現出業(yè)績(jì)比職位重要的思想,這必然導致績(jì)效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業(yè)中，績(jì)效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績(jì)效評估存在主觀(guān)性,企業(yè)人際關(guān)系復雜,等等,這些都將導致績(jì)效評估失真。下面是yjbys小編分享的寬帶薪酬發(fā)展的制約因素，更多內容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)。
在寬帶薪酬的初步引入階段，很多企業(yè)認為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實(shí)際結果卻并不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，寬帶薪酬也不例外。寬帶薪酬適應了創(chuàng )新型企業(yè)較扁平化的組織結構，緩解了因職位晉升機會(huì )減少而造成的員工積極性減弱等問(wèn)題。但由于我國企業(yè)的現實(shí)情況等因素，也制約了寬帶薪酬的實(shí)施。人力資源專(zhuān)家分析員基于多年的咨詢(xún)實(shí)踐和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗總結，大多企業(yè)在應用寬帶薪酬的過(guò)程中，存在以下幾個(gè)方面的制約因素：
第一，薄弱的管理基礎的制約。
西方國家的企業(yè)在管理基礎上已有上百年的經(jīng)驗支撐，所以其實(shí)施寬帶薪酬管理基礎相對堅實(shí)。在我國許多企業(yè)中,管理基礎特別是與人力資源管理相關(guān)的環(huán)節非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業(yè)的人力資源管理基礎工作比較扎實(shí),具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數據基礎。我國很多企業(yè)的人力資源還沒(méi)有真正實(shí)現市場(chǎng)化，傳統的薪酬管理模式?jīng)]有理順。這樣的企業(yè)如果匆匆導入寬帶薪酬，難以取得理想的效果。很多企業(yè)急于提升員工激勵水平,但很少認識到人力資源管理是一個(gè)非常復雜的系統,忽略了人力資源管理系統內部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系,看到別的企業(yè)引入寬帶薪酬取得了良好的效果,便匆忙導入寬帶薪酬,幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來(lái)迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實(shí)行寬帶薪酬的效果可想而知。
第二，企業(yè)戰略與薪酬戰略的錯位。
寬帶薪酬理論認為, 企業(yè)戰略對寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。企業(yè)戰略決定著(zhù)人力資源管理戰略, 人力資源管理戰略又決定著(zhù)薪酬戰略。在企業(yè)生命周期的不同階段, 企業(yè)戰略有所不同, 因此在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí), 要注意企業(yè)生命周期對薪酬戰略的影響。在我國，大多企業(yè)通常實(shí)行統一的薪酬制度，這使得企業(yè)的薪酬戰略在很大程度上與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤或錯位。一些企業(yè)聲明將股東的長(cháng)期利益作為它的戰略目標, 但企業(yè)的薪酬制度卻重點(diǎn)獎勵短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì), 導致了薪酬實(shí)踐與經(jīng)營(yíng)戰略的錯位。這往往造成企業(yè)人才流失、績(jì)效管理水平低下等一系列嚴重后果, 進(jìn)而導致企業(yè)人力資源管理總體水平下降。如果企業(yè)的薪酬戰略不明確,引入寬帶薪酬就會(huì )無(wú)章可循,難以取得預期的效果。
第三，與強調晉升的文化存在沖突。
在我國企業(yè)中，職位晉升對員工來(lái)說(shuō)是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發(fā)員工掌握企業(yè)特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質(zhì)的一種肯定。人們普遍認為,薪酬的增加只代表某一員工一段時(shí)期內在某一崗位上有業(yè)績(jì)上的突出表現,而職位的晉升則是對一位員工整體素質(zhì)的肯定。但是采用寬帶薪酬以后，隨著(zhù)職位等級的“扁平化”及職位數量的減少，員工晉升機會(huì )也大大縮減。
對于大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒(méi)有晉升了。晉升產(chǎn)生的激勵作用得不到有效的利用，長(cháng)此以往可能導致員工沮喪而失去進(jìn)取熱情。部分優(yōu)秀員工如果長(cháng)期得不到晉職激勵,便會(huì )考慮“跳槽”到更能夠提供有助于自身職業(yè)生涯發(fā)展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當薪酬漲幅達到原來(lái)基準工資的175%時(shí),員工在現有職位其能力的發(fā)揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會(huì )產(chǎn)生惰性和倦怠心理,這無(wú)疑又是對實(shí)施寬帶薪酬模式的另一挑戰。
第四，造成了企業(yè)管理成本的上升。
一方面，寬帶的設計首先要在市場(chǎng)薪酬水平充分調查前提下進(jìn)行。因此需要花費大量的人力、物力、財力來(lái)掌握市場(chǎng)薪酬水平資料，并在對其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎上結合本企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)制定合適的薪酬結構，這無(wú)疑是一項浩大的工程;其次，企業(yè)每個(gè)薪酬等級中薪酬浮動(dòng)幅度寬泛化，且當員工無(wú)法實(shí)現職務(wù)晉升轉為求高薪時(shí)會(huì )導致其專(zhuān)注于追求經(jīng)濟利益時(shí)，企業(yè)對總體工資的控制能力將減弱，企業(yè)單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精準。
如果直線(xiàn)經(jīng)理濫用薪酬決策權，可能導致資源浪費。而且,實(shí)際操作中也很難與市場(chǎng)薪酬水平對接,如果企業(yè)與市場(chǎng)對接并制定更具競爭力的薪酬水平,將意味著(zhù)付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內在自動(dòng)控制機制,固定時(shí)期內薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結構缺乏類(lèi)似嚴格增薪自動(dòng)控制機制,因此,寬帶薪酬結構中,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
雖然我國一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施寬帶薪酬,但受中國傳統“官本位”思想的長(cháng)期影響,其薪酬結構中對于崗級數量的設置還是比較多,且各個(gè)崗級薪酬浮動(dòng)范圍不夠大,無(wú)法完全適用創(chuàng )新型企業(yè)特有的企業(yè)組織特征、員工特點(diǎn),不足以發(fā)揮出最大限度的激勵作用,影響企業(yè)核心競爭力和市場(chǎng)競爭力的提升。
第五，易加劇內部不公平感。
寬帶系統內部的不公平感主要源于同一寬帶內薪酬變動(dòng)比率的加大。對于同一寬帶內的員工來(lái)說(shuō), 由于從事的是相同或相似的工作, 往往易于主觀(guān)認為自己與同事的投入相當, 在比較相差懸殊的工資水平時(shí), 員工就會(huì )產(chǎn)生一種不公平感。同樣, 不同寬帶之間員工薪資水平的對比也會(huì )產(chǎn)生不公平感。一個(gè)因績(jì)效出色而拿到高薪的員工, 往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進(jìn)行對比時(shí), 由于所承擔的責任和工作職權范圍的不同, 上級管理者很容易認為自己的投入更大, 認為自己受到了不公平的待遇。
第六，缺乏公正的績(jì)效評估基礎。
寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統的注重職位轉變?yōu)樽⒅乜?jì)效,體現出業(yè)績(jì)比職位重要的思想,這必然導致績(jì)效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業(yè)中，績(jì)效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績(jì)效評估存在主觀(guān)性,企業(yè)人際關(guān)系復雜,等等,這些都將導致績(jì)效評估失真。在我國企業(yè)中,有更多的信號噪音來(lái)降低個(gè)人努力和績(jì)效之間的依存度,個(gè)人努力與績(jì)效的函數關(guān)系很難界定,員工“搭便車(chē)”現象很普遍，這會(huì )嚴重影響績(jì)效評估的公正性。
在這樣的情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認為其工作努力,則會(huì )使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業(yè)內部、上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張,甚至會(huì )給員工的心理造成不穩定感,從而對企業(yè)缺少歸屬感。由此,整個(gè)薪酬結構體系就可能遭到破壞。
因此，我國企業(yè)想要采用寬帶薪酬，就應采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器,企業(yè)在應用寬帶薪酬時(shí)需注意以下幾點(diǎn)：
第一，根據企業(yè)自身狀況，科學(xué)導入寬帶薪酬。
1、根據組織特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行選用。組織的類(lèi)型是多種多樣的，既有結構復雜、層級分明的大型組織,也有所謂強調多技能、跨部門(mén)協(xié)作、無(wú)邊界或邊界模糊化的組織，并不是每一種都會(huì )適合進(jìn)行寬帶薪酬的實(shí)施。一般來(lái)說(shuō),如果組織的結構越趨于扁平化,越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái),也就越適合進(jìn)行寬帶薪酬的實(shí)施。相反,如果組織本身的特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)性很強的,本身層級很復雜,也不太需要進(jìn)行橫向的交流的,那么這樣的組織就不太適合進(jìn)行寬帶薪酬,或者說(shuō)至少在這類(lèi)組織進(jìn)行扁平化改造之前應該慎用寬帶薪酬這種方式。
2、企業(yè)應建立規范的績(jì)效管理體系。只有在建立科學(xué)有效的績(jì)效管理的基礎上, 寬帶薪酬才能達到應有的效果。為此, 企業(yè)應建立起一套科學(xué)、合理的考核標準, 應建立起考核機構, 在公平、公開(kāi)、公正的原則下, 運用各種科學(xué)的績(jì)效管理方法, 考核應及時(shí), 考核結果及時(shí)反饋, 考核結果應與薪酬管理緊密聯(lián)系起來(lái)。寬帶薪酬下的績(jì)效管理尤其重要的是, 每個(gè)工資帶應該對人員的技能、業(yè)績(jì)提出不同的量化考核指標。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別, 應該體現個(gè)性需求。只有這樣績(jì)效管理才能更好的為寬帶薪酬服務(wù), 使其更好的發(fā)揮其長(cháng)處。
3、要做好任職資格及工資評級工作。人力成本在短期內可能大幅上升, 這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以, 引入寬帶薪酬時(shí), 要及時(shí)構建相應的任職資格體系, 明確工資評級標準及辦法, 級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業(yè)戰略的貢獻率, 既鼓勵員工冒尖, 同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距, 限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施, 對工作業(yè)績(jì)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減, 從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。
4、科學(xué)導入寬帶薪酬。在導入寬帶薪酬時(shí),企業(yè)要廣泛征求意見(jiàn),設計試用期和過(guò)渡期。任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際,必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。在寬帶薪酬體系的設計之初,應爭取各個(gè)層級的員工參與到新體系的設計過(guò)程中來(lái),廣泛征集意見(jiàn)和建議,并依據這些意見(jiàn)和建議反復修改,盡可能使薪酬設計透明化。即使在廣泛征求意見(jiàn)后,在推行時(shí)也應該設計試用期和過(guò)渡期,對試用中反映出的問(wèn)題及時(shí)修正,使其日漸完善,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿(mǎn)情緒,得到最廣大員工的擁護,才能確保寬帶薪酬在本企業(yè)得到真正推行。
第二，合理制定寬帶。
在傳統薪酬結構中,薪酬等級甚至多達四五十個(gè),薪酬區間的變動(dòng)比率通常只有40% -50%。而在寬帶薪酬中,以人為本的設計理念就要充分考慮個(gè)體之間的差別,而且由于層級變化少,那么相應的每級的工資差別就會(huì )超過(guò)100%。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過(guò)4個(gè)等級的薪酬級別,每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率則可能達到200% -300%。在選用寬帶薪酬時(shí),應考慮一個(gè)適合我國企業(yè)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)的合理的工資范圍。一方面可以減輕企業(yè)在制定初期的變動(dòng)壓力,另一方面又可以將寬帶薪酬制度中的以人為本的設計理念體現出來(lái)。同時(shí),要及時(shí)構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業(yè)績(jì)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減,從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。
第三，為員工營(yíng)造公平的機會(huì )，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。
寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jì)效評估為基礎的,其公平性體現在兩個(gè)方面,一是分配的公平性,表現在員工所獲得的報酬數量的比較;二是程序的公平性,員工希望績(jì)效評估標準清楚明了,評估過(guò)程公開(kāi)透明,希望可以得到參與過(guò)程的機會(huì )并對其不合理的決策提出申訴。由于寬帶薪酬使員工工資浮動(dòng)范圍擴大,員工對提薪的期望值有所增加,理論上其認為工資獲得不公平待遇的可能性也會(huì )隨之增加,這表明寬帶薪酬強化了員工對企業(yè)公平管理的要求。企業(yè)在推行寬帶薪酬的同時(shí),要充分考慮到與之緊密聯(lián)系的人力資源管理的其他方面,各職能部門(mén)要及時(shí)建立員工工作評價(jià)體系,采取公平、公正、透明的評價(jià)手段評價(jià)在職者的工作業(yè)績(jì)，為薪酬水平的升降提供有說(shuō)服力的依據。
此外，在員工已經(jīng)對企業(yè)實(shí)施的寬帶薪酬有了全面的了解和支持之后, 對其進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規劃, 可以有效的緩解晉升困難等問(wèn)題, 從而提高員工的滿(mǎn)意度。通過(guò)對一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀(guān)因素進(jìn)行分析、總結和測定, 可以發(fā)現所具有的潛質(zhì)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn), 在此基礎上, 通過(guò)企業(yè)有針對性地培訓, 充分發(fā)揮個(gè)人的長(cháng)處, 努力克服弱項,挖掘潛在的能力, 使之成為有用人才。