薪酬管理是人力資源管理中一個(gè)最基本的手段，人力資源管理所有工作的展開(kāi)都需要建立在薪酬管理工作的基礎之上。以下是yjbys小編為您收集整理的薪酬管理的6項不足，以供參考，歡迎借鑒閱讀。
1.薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。
為平衡各方面的關(guān)系，體現對各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會(huì )關(guān)注各部分的區別和導向。相當一部分國有企業(yè)的管理層認為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒(méi)有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢有所變化，企業(yè)沉重的負擔將馬上凸顯。
2.多種用工形式，身份影響收入。
近年來(lái)，部分國企意識到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內部也形成了不同的受薪群體，俗稱(chēng)“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，卻拿著(zhù)比新人高數倍的收入。隨著(zhù)新《勞動(dòng)合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。然而，對于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。
3.缺乏科學(xué)、系統的績(jì)效考核作為配套。
目前幾乎所有國企都實(shí)行了績(jì)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類(lèi)企業(yè)主要實(shí)施財務(wù)目標的考核，對業(yè)務(wù)部門(mén)考核財務(wù)目標，其他部門(mén)取業(yè)務(wù)部門(mén)的平均數，對于員工采用360度評議，這類(lèi)企業(yè)大概占到國企總數的30-40%;第二類(lèi)企業(yè)則導入了比較嚴格、規范的績(jì)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰略績(jì)效考核，這類(lèi)國企大約占到10-20%;第三類(lèi)企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評價(jià)一下，大多數企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類(lèi)企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是 0.8、0.9或者1.1，具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jì)效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績(jì)效工資自然也起不到有效的激勵作用。
4.薪酬管控不到位。
改革開(kāi)放以來(lái)，為了適應市場(chǎng)形勢的變化，國有企業(yè)必須做出反應，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴，而對下屬企業(yè)的要求則是集團說(shuō)了算，相對寬松，這就導致國有企業(yè)集團內各下屬企業(yè)、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進(jìn)行薪酬的設計和調整，數年下來(lái)，各自的水平、結構差異較大，有些企業(yè)甚至開(kāi)辟了獨立的薪酬來(lái)源，俗稱(chēng)“小金庫”，對于集團化的國企來(lái)說(shuō)，要想做出系統的薪酬規制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業(yè)內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(cháng)機制進(jìn)行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。
5.付薪依據不明確。
多年以來(lái)，國有企業(yè)的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷;隨著(zhù)“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱(chēng)、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業(yè)開(kāi)始將績(jì)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據究竟是什么?很多企業(yè)都會(huì )模糊地回答;根據為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，根據為企業(yè)做出的貢獻，而什么是價(jià)值、如何評價(jià)為企業(yè)做出的貢獻又是說(shuō)不清楚的事�，F代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jì)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì )傷害老員工的感情，可能會(huì )影響企業(yè)的穩定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。
6.通道單一，等級觀(guān)念主導分配。
盡管大多數國有企業(yè)都聲稱(chēng)在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱(chēng)、學(xué)歷、績(jì)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非�？茖W(xué)，但仔細推敲會(huì )發(fā)現，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績(jì)效工資的基數往往也是按照崗位級別劃分的。換句話(huà)說(shuō)，如果一個(gè)“科級”干部當了經(jīng)理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實(shí)大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規劃，或者流于形式，都不是主流。