該如何平衡研究人員和商務(wù)人員之間的利益分配呢?下面是應屆畢業(yè)生網(wǎng)整理的如何做好薪酬設計方案，歡迎閱讀!
利益平衡是做好團隊管理的一把“利劍”
在案例中，老板所遇到的團隊問(wèn)題是很多初創(chuàng )期企業(yè)突出的管理問(wèn)題之一。解決好這一問(wèn)題的關(guān)鍵是做好利益平衡。那么，初創(chuàng )期老板如何做到利益平衡，可分三步走：
第一步，理順公司銷(xiāo)售模式。首先要理順公司產(chǎn)品或服務(wù)是通過(guò)個(gè)人還是通過(guò)團隊來(lái)完成?是靠單打獨斗還是團隊化運作?是鼓勵個(gè)人還是鼓勵團隊?這樣幾個(gè)問(wèn)題下來(lái)，答案就不言自明了。很顯然，該公司是鼓勵團隊合作的，也只有銷(xiāo)售和研發(fā)團隊配合才能順利完成銷(xiāo)售工作。因此，在案例中，銷(xiāo)售所帶來(lái)的經(jīng)濟收入應該惠及整個(gè)團隊，而不僅是銷(xiāo)售人員。這一步非常關(guān)鍵，這是解決團隊成員內心公平性問(wèn)題的前提和基礎。
第二步，評估團隊成員的銷(xiāo)售貢獻。團隊成員之間如何共享公司的經(jīng)濟收入，分配的根據就是成員對該業(yè)務(wù)的貢獻率。老板可以找出影響業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素，并對每個(gè)成員在這些因素上的貢獻情況進(jìn)行打分。最后，對每位團隊成員的得分進(jìn)行匯總、排名，排名最高的貢獻率最高，依此類(lèi)推。
yjbys點(diǎn)評：制定一套公正合理的績(jì)效薪酬管理考評體系，是實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤的重要前提。績(jì)效考核的公平公正，才能使員工相信自己的報酬與付出的努力是平等的，這樣才能真正調動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮薪酬的激勵作用，既有利于員工的職業(yè)發(fā)展，也有利于企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。
第三步，制定合理的利益分享比例。以上兩個(gè)步驟，主要是解決團隊內部公平性的問(wèn)題，接下來(lái)就要解決團隊外部的公平性問(wèn)題了，即團隊與公司之間的利益如何平衡的問(wèn)題。公司要根據每筆業(yè)務(wù)總額度的不同，制定不同的提成比例。對于大額的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，應該區分不同的提成區間，保證提成比例具有較強的激勵性。例如，100萬(wàn)元以?xún)鹊目梢园凑?%進(jìn)行提成，100~200萬(wàn)元之間的部分可以按照7%進(jìn)行提成，銷(xiāo)售額度越大，提出比例越高，這主要是考慮到團隊成員的積極性問(wèn)題。
yjbys點(diǎn)評：為何中國企業(yè)多數做不大呢?更多原因也來(lái)源于利益沖突，老板不愿意多分錢(qián)，員工卻想多要錢(qián)。員工認為自己創(chuàng )造效益高，得到回報少。老板認為員工創(chuàng )造效益少，要求回報高。所以就造成一個(gè)想要，一個(gè)不給。最后，導致雙方的矛盾激發(fā)，分道揚鑣，兩派受傷。
此外，初創(chuàng )期公司也可以采取另外一種利益分配機制，即公司給予整體銷(xiāo)售團隊一定的提成比例或提成總額，然后由團隊成員協(xié)商分配方案。這樣可盡量減少或降低初創(chuàng )期公司的管理成本，使其將更多的人力、物力投入到業(yè)務(wù)發(fā)展或業(yè)務(wù)開(kāi)拓上面來(lái)。
梳理價(jià)值貢獻點(diǎn)、強化過(guò)程評審、完善協(xié)同導向的激勵模式
從案例的描述看，咨詢(xún)單子從前期接洽，獲得信息，到中間技術(shù)處理的協(xié)調以及最后的商務(wù)談判，主導人應該是商務(wù)人員，而研究人員只是作為其中的一個(gè)技術(shù)處理環(huán)節參與其中。因此，對咨詢(xún)單子成與敗最關(guān)心的人是商務(wù)人員，而研究人員只是作為參與者，對結果并不承擔最終責任。
作為咨詢(xún)公司的老板要想平衡好研究人員和商務(wù)人員之間的利益關(guān)系，首先要界定清楚兩類(lèi)人員在咨詢(xún)單子獲取過(guò)程中的責任劃分。實(shí)際上，作為一個(gè)咨詢(xún)公司，客戶(hù)最看重的是公司的專(zhuān)業(yè)水準�？蛻�(hù)之所以選擇簽單或不簽單，并非是由商務(wù)人員的口才和人際能力決定，而是由研究人員提交的解決方案決定。
明確了兩類(lèi)人員在咨詢(xún)單子成單過(guò)程中的價(jià)值作用，我們再看兩類(lèi)人員的激勵模式。案例提到，作為商務(wù)人員，激勵模式和每單的結果緊密關(guān)聯(lián)，成單就有提成權，否則只能拿到基本工資。而研究人員的薪酬是固定的，激勵模式和工作量相關(guān)，而和工作結果則不掛鉤。這樣的激勵模式，就會(huì )導致在談判過(guò)程中，商務(wù)人員非常用心，想盡辦法拿單，而研究人員則并不關(guān)心最終結果，反正成與不成，對自己的薪酬并無(wú)影響。
這就會(huì )造成商務(wù)人員和研究人員在共同拿單的過(guò)程中沒(méi)有共同的目標，原本需要深度協(xié)同的工作，卻搞成了“我給你打工”的結局，造成雙方發(fā)生分歧，互相指責，最終表現在結果上，就是“連丟幾個(gè)大單、二人漸漸疏遠起來(lái)”這樣尷尬的局面�；趦r(jià)值作用發(fā)揮和激勵模式的分析，要想很好地解決商務(wù)人員和技術(shù)人員利益平衡的問(wèn)題，最終提高打單成功率，要做好以下三個(gè)方面。
yjbys點(diǎn)評：薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據員工對組織的貢獻來(lái)確定員工的薪酬差別，制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。
重新定義商務(wù)人員和研究人員的職責
系統梳理一項咨詢(xún)業(yè)務(wù)從最初的信息獲取到形成解決方案到談判中標到后期執行和售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節，商務(wù)人員、研究人員、數據分析人員、執行人員以及技術(shù)人員各自的職責以及相互之間的銜接配合關(guān)系。
通過(guò)該項工作重點(diǎn)明確兩個(gè)方面：一是，在前期打單過(guò)程中，明確作為主導者的商務(wù)人員和作為配合者研究人員的工作分工關(guān)系，明確研究人員如何配合商務(wù)人員共同做好前期工作;二是，明確各自工作的流程和標準以及時(shí)間期限，界定清楚各自工作要達到的目標，用清晰的標準衡量各自的工作完成的好壞與價(jià)值發(fā)揮的程度。
因此，在前期打單過(guò)程中，真正發(fā)揮協(xié)調作用的是公司的工作流程和標準，而不是商務(wù)人員自己的標準，這樣可以在相當程度上避免責任界定不清導致雙方的分歧與矛盾。
yjbys點(diǎn)評：任何崗位職責都是一個(gè)責任、權力與義務(wù)的綜合體，有多大的權力就應該承擔多大的責任，有多大的權力和責任應該盡多大的義務(wù)，任何割裂開(kāi)來(lái)的做法都會(huì )發(fā)生問(wèn)題。不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應該干什么、怎么干、干到什么程度。
在兩人小組的基礎上，建立項目評審委員會(huì )
雙方的工作流程和標準界定清楚之后，在形成最終方案與客戶(hù)進(jìn)入價(jià)格談判環(huán)節之前，公司還要履行一道評審程序，對咨詢(xún)需求的理解、解決方案的針對性系統性、價(jià)格報價(jià)的合理性等要素進(jìn)行全面評估，小組確認方案與價(jià)格。
為了保證大項目不跑單，評審委員會(huì )可以在最終與客戶(hù)談判環(huán)節介入，一是協(xié)調處理二人的關(guān)系，二是對方案的質(zhì)量和談判策略提出指導性的建議，從公司整體的角度為二人小組的工作提供支持。
從協(xié)同的角度調整研究人員的激勵模式
作為研究人員，有一定的專(zhuān)業(yè)能力，做的是專(zhuān)業(yè)性的工作，希望保障性薪酬高一點(diǎn)，這無(wú)可厚非，但如果全部都是固定薪酬，薪酬總額和最終的工作結果不關(guān)聯(lián)的話(huà)，也的確難以調動(dòng)研究人員的積極性。
因此，無(wú)論是從公司整體業(yè)績(jì)的角度，還是從二人小組協(xié)同作戰的角度，都要調整研究人員的薪酬結構。
具體的建議是：把研究人員的薪酬分成三個(gè)部分，第一部分是固定薪酬，作為基本保障，第二部分是績(jì)效薪酬，與工作量掛鉤，每完成一個(gè)方案可拿到一定的績(jì)效薪酬;第三部分是激勵性薪酬，和每單的結果掛鉤，每成一單可得一定比例提成。
通過(guò)價(jià)值貢獻點(diǎn)的梳理、強化過(guò)程評審干預以及研究人員協(xié)調導向的激勵模式調整，商務(wù)人員和研究人員的配合一定可以得到改善，公司的成單率也會(huì )隨之提高。
yjbys點(diǎn)評：企業(yè)根據崗位價(jià)值和對企業(yè)的貢獻度提薪，才能解決內部不公平問(wèn)題。提薪的依據主要是員工的工作績(jì)效，員工的能力和業(yè)績(jì)，并一定要在考核中集中體現。依據業(yè)績(jì)來(lái)提升工資，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，員工不滿(mǎn)意的情況會(huì )減少許多。
薪酬設計：給員工一個(gè)明確的理由
本案例中的研發(fā)人員和商務(wù)人員代表著(zhù)兩類(lèi)不同職能部門(mén)人員，專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)不一樣、為企業(yè)所貢獻的價(jià)值與產(chǎn)出方式也不同：商務(wù)人員以獲得客戶(hù)的簽單為產(chǎn)出成果，而研發(fā)人員以規劃方案為產(chǎn)品。因此，在兩者的薪資設計中應有不同體現。
企業(yè)負責人覺(jué)得已通過(guò)“研究人員的薪酬要比銷(xiāo)售人員高一些”來(lái)體現了這點(diǎn)差異，但為什么不奏效呢?在案例中，相比商務(wù)人員獲得的項目提成，研發(fā)人員覺(jué)得高出的那點(diǎn)工資與他的付出不對等，因此而不滿(mǎn)。
因此，創(chuàng )業(yè)老板在設定薪酬制度時(shí)，首先要想到：能否給員工明確的理由?因此，該案例要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，是給研發(fā)人員的薪資究竟多少合適、通過(guò)什么方式來(lái)體現其價(jià)值的差異性?這需要根據公司的實(shí)際情況，從專(zhuān)業(yè)角度作出方案設計和測算。以下幾個(gè)基本步驟不可缺少：一、做市場(chǎng)調查，確定公司的薪酬策略;二、制作職位職責說(shuō)明書(shū)，界定各崗位的職責范圍;三、對職位職責進(jìn)行重要性分析，以此確定公司的薪酬政策和薪資標準。
yjbys點(diǎn)評：薪酬設計需要考慮內部公平、外部公平和自我公平，其中內部公平是通過(guò)崗位評估來(lái)實(shí)現的。崗位評價(jià)五大要素：1)崗位重要程度;2)工作責任;3)專(zhuān)業(yè)知識;4)專(zhuān)業(yè)技能;5)工作強度。
目前，一些競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用諸如股票期權或影子股票等激勵方式，實(shí)現了員工與企業(yè)的雙贏(yíng)，值得案例企業(yè)借鑒。