企業(yè)根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿(mǎn)足人崗匹配的基礎上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果。以下是小編為大家整理的企業(yè)應該如何選擇適合自己的薪酬方案，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
在過(guò)去的50年里，績(jì)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內，大多數企業(yè)都建立了績(jì)效評價(jià)體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評價(jià)體系仍需改進(jìn)，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jì)效導向的薪酬體系。
目前企業(yè)通�？�(jì)效評價(jià)系統有三個(gè)導向：
第一個(gè)階段是崗位價(jià)值導向：依據組織的崗位設置，通過(guò)評價(jià)不同崗位的相對價(jià)值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷(xiāo)售類(lèi)助理與人事類(lèi)助理，通常是銷(xiāo)售類(lèi)助理績(jì)效要高于人事助理，這里并非是個(gè)人能力的評估，而是崗位價(jià)值的評價(jià)導向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價(jià)方式。
崗位價(jià)值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價(jià)值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績(jì)效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。崗位價(jià)值評估的辦法有：
1、 崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價(jià)值。
2、 分類(lèi)法：最早是美國聯(lián)邦政府開(kāi)始使用，特點(diǎn)是能快速處理大量崗位。分類(lèi)法主要是將所有崗位按工作內容、工作職責的不同分類(lèi)，一般可分為管理工作類(lèi)、事務(wù)工作類(lèi)、技術(shù)工作類(lèi)及營(yíng)銷(xiāo)工作類(lèi)等。然后給每一類(lèi)一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對每一類(lèi)里的工作崗位進(jìn)行排序。
3、 排序法：根據崗位對于組織做出的貢獻價(jià)值從高到低進(jìn)行排序。該法適用于企業(yè)規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業(yè)。
4、 評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個(gè)崗位采用定量的方法進(jìn)行評價(jià)。
5、 要素比較法：無(wú)須關(guān)心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個(gè)要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進(jìn)行價(jià)值賦值。
第二個(gè)階段是業(yè)績(jì)導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，長(cháng)期主要是EVA(經(jīng)濟增加值)、BSC(平衡計分卡)。職能性人員要想采用這種評價(jià)方式，應明確其真正的業(yè)績(jì)是什么、明確價(jià)值所在。例如：KPI法符合一個(gè)重要的管理學(xué)原理——“二八原理”。即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng )造了公司80%的財富，該原理也適用于每個(gè)員工，80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。因此，使用關(guān)鍵績(jì)效指標就要理解“關(guān)鍵”的含義，所謂關(guān)鍵，意味著(zhù)不要面面俱到，意味著(zhù)考核的指標具有挑戰性。在使用EVA財務(wù)評價(jià)時(shí)要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務(wù)評價(jià)。在使用平衡記分卡時(shí)，盡量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的(Specific),目標是可衡量的(Measurable)，目標是可達到(Attainable)，目標是與公司和部門(mén)目標高度相關(guān)的(Relevant)，目標是以時(shí)間為基礎的(Time-based)。
第三個(gè)階段是能力導向，能力是驅動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀績(jì)效的各種個(gè)性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀(guān)察到的，能力導向主要體現出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿(mǎn)足人崗匹配的基礎上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會(huì )一只火雞上樹(shù)，但不如直接找一只松鼠來(lái)得容易。”此外，企業(yè)應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要;
研究團隊認為，不同的企業(yè)應該根據自己的特點(diǎn)去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶(hù)指標而非傳統的財務(wù)指標�？偛昧直笳f(shuō)：“我們不把財務(wù)指標例如銷(xiāo)售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶(hù)為中心……客戶(hù)對產(chǎn)品體驗的滿(mǎn)意度就是標準。同時(shí)，我們還有很多指標來(lái)提升員工和公司，例如做到手機維修一小時(shí)內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶(hù)電話(huà)接通率80%等。” 再如谷歌，確實(shí)沒(méi)有KPI，不過(guò)，它有一個(gè)叫OKR(Objectives and Key Results)的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng )立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個(gè)目標(O)，然后設定一系列“主要結果”(KR)，用來(lái)衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績(jì)效為導向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導向為主，業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)多采用業(yè)績(jì)導向評價(jià)系統，而創(chuàng )新性企業(yè)多以能力導向進(jìn)行評估。
為建設更好的評估系統，華恒智信建議可以：第一、完善好數據記錄系統，使企業(yè)對員工的評價(jià)指標有大量數據進(jìn)行支持;第二、建立系統的分析評估體系;第三、評價(jià)與獎勵分設系統，即做到表?yè)P與獎勵分開(kāi)。
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