薪酬溝通在企業(yè)中的地位應該被放到和薪酬體系設計的高度來(lái)認識，原因只有一個(gè)，那就是更好的提高員工的薪酬滿(mǎn)意度，要想提高員工的工作績(jì)效并要留住人才就必須進(jìn)行合理的薪酬設計，以增強員工的公平感和滿(mǎn)意度。在某種程度上，員工的薪酬管理滿(mǎn)意度比員工的薪酬公平感更寬泛和深刻。
我們知道，企業(yè)員工薪酬管理設計有四項基本原則：外部競爭性、內部一致性、工作員工激勵性和管理可行性。
除了最后一項的管理可行性外，前三項都涉及到員工心理層面，即外部競爭性是企業(yè)員工整體薪酬滿(mǎn)意度的底線(xiàn)，正是大河水滿(mǎn)小船高，一家企業(yè)的整體薪酬水平關(guān)系到公司員工的整體感受。而薪酬的內部一致性主要是在和他人比較的過(guò)程中體現的公平感，工作激勵性表達的則個(gè)人的努力公司給予的認可在個(gè)人心理上的影響。企業(yè)設計出來(lái)的薪酬體系能否達到既使員工工作業(yè)績(jì)能夠提升又能留住人才，提高員工對公司薪酬滿(mǎn)意度，不僅取決于薪酬體系設計的是否科學(xué)合理，還體現在薪酬設計的過(guò)程以及薪酬執行過(guò)程中是否與員工進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。這就是所謂的薪酬溝通。
好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”。
同時(shí)企業(yè)通過(guò)設計的薪酬體系，不僅要讓本企業(yè)員工理解和接受，而且也應該成為企業(yè)招聘時(shí)進(jìn)行大力宣傳的一部分，從而達到吸引人和保留人的目的。據資料顯示，對薪酬的溝通越開(kāi)放，員工保持利就越大，保密和封鎖只會(huì )滋生猜疑，而猜疑則會(huì )導致員工離職。
怎樣才能實(shí)現有效的薪酬溝通，提高員工的薪酬滿(mǎn)意度呢?
企業(yè)發(fā)現主要在兩個(gè)環(huán)節上出現問(wèn)題。
首先是薪酬的設計環(huán)節或者進(jìn)行比較大的修改時(shí)，因為薪酬體系的設計和改動(dòng)和每個(gè)人利益息息相關(guān)，會(huì )觸動(dòng)企業(yè)員工每個(gè)人的神經(jīng)，上至高級經(jīng)理，下至普通員工，甚至打掃衛生的清潔員都比較關(guān)注。如果不能及時(shí)有效和恰當的員工溝通，只是高層或者人力資源部門(mén)制定就發(fā)布實(shí)施，沒(méi)有員工參與和了解進(jìn)而提出員工意見(jiàn)的環(huán)節，盡管能夠推行下去，但是對于員工來(lái)說(shuō)有“是上邊定的，我又無(wú)能為力”的感覺(jué)。無(wú)論如何都不能使得員工十分滿(mǎn)意，因為沒(méi)有員工的參與，他們沒(méi)有被尊重和重視，沒(méi)有獲得足夠的知情權，首先在心里就埋下了不滿(mǎn)意的影子。例如，一家企業(yè)的高層管理者請專(zhuān)家進(jìn)行了科學(xué)的崗位價(jià)值評估，根據公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略確定了研發(fā)等部門(mén)為一級部，人力資源為二級部，生產(chǎn)、商務(wù)、質(zhì)檢等為三級部，采購、物流、財務(wù)、辦公室等為四級部的戰略分級，目的是區分發(fā)展重點(diǎn)，只是在基礎工資里每個(gè)級別差別了200元，過(guò)程中未有員工、甚至中層的參與設計就推行了，結果導致了部門(mén)性的群體不滿(mǎn)意，這實(shí)在是出乎設計者的預料。事后進(jìn)行解釋和溝通的效果就非常差了，如果退回到原始狀態(tài)就更不可行了。
當一家企業(yè)的員工流失率非常高時(shí)，不單純是實(shí)際薪酬管理水平低的原因，更主要可能說(shuō)類(lèi)似于以上的小問(wèn)題的原因，其次是在薪酬的評定與發(fā)放過(guò)程中進(jìn)行的溝通也是非常重要的。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子就是，通常一家企業(yè)都是固定一個(gè)時(shí)間發(fā)工資，比如每月的5日或10等等，大家就形成了一個(gè)印象，到了時(shí)間就“應該”發(fā)了，如果這時(shí)沒(méi)有發(fā)并且未得到預先的通知，好多就指望每月的這個(gè)時(shí)候發(fā)工資的“月光一族”就心存不滿(mǎn)。如果偶爾一次半次也就罷了，若是企業(yè)的效益不佳，當初定的每月發(fā)工資日是12日，常常因各種原因拖延又未及時(shí)與員工溝通，雖然工資在每月都能不少一分的發(fā)下來(lái)，但是薪酬滿(mǎn)意度是非常低的，進(jìn)而影響員工的穩定。