現實(shí)當中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認同，而沒(méi)有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調查的咨詢(xún)顧問(wèn)對調查的數據非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回復率高達85%.二是對于調查中的問(wèn)題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說(shuō)法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見(jiàn)多識廣的咨詢(xún)顧問(wèn)都覺(jué)得不可思議！

    這么高的員工認同率不是僅靠和教育能夠得到的。更為基礎的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。

    尊重

    在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長(cháng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。

    比爾·霍金斯介紹說(shuō)：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的待遇在業(yè)內具有力，以及有優(yōu)厚的制度。事實(shí)上，作為醫療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進(jìn)行預防性篩選檢查，在全球總部設置現場(chǎng)兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專(zhuān)門(mén)的財政計劃小組幫助員工管理財政。

    美敦力公司大中華區總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場(chǎng)環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫療設備在中國醫保制度下不能報銷(xiāo)，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會(huì )提供極大的折扣以減輕員工的負擔；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的基金，員工除了參加公司內部的培訓外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程，以提高自身能力等等。

    除了待遇之外，員工對于企業(yè)使命的認同還來(lái)自于企業(yè)管理者的自律。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專(zhuān)著(zhù)《商道》一書(shū)中介紹說(shuō)：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒(méi)有特殊待遇。公司高管沒(méi)有專(zhuān)用飛機，總經(jīng)理和董事長(cháng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的停車(chē)位，如果上班來(lái)晚了，就要把車(chē)停得遠一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者�！按_認公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿(mǎn)足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

    公平

    在公司順利的時(shí)候為員工提供優(yōu)厚，大部分企業(yè)都能夠做到。而當公司面臨著(zhù)裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？

    比爾？霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠(chǎng)要關(guān)閉了，因為公司在愛(ài)爾蘭有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠(chǎng)，所以需要裁掉這個(gè)制造部門(mén)。