國外許多著(zhù)名院校和香港知名院校紛紛進(jìn)駐中國大陸搶奪高考畢業(yè)生，這預示著(zhù)為爭奪高等教育市場(chǎng)這塊大蛋糕越來(lái)越激烈，國內各院校在發(fā)展中將面臨著(zhù)較過(guò)去更為巨大的挑戰和更為殘酷的競爭，為了在競爭中站穩腳跟，必須以制度創(chuàng )新求生存，靠核心人才謀發(fā)展，培育一只優(yōu)秀的院校師資隊伍來(lái)不斷培養核心競爭力。而各院校通過(guò)薪酬制度的改革，充分挖掘其薪酬資源，承認人力資本、體現知識和管理的價(jià)值，有助于建立一套“引得來(lái)、用得好、留得住”的人才機制。
一、用薪酬理念的更新?tīng)I造人才管理變革的氛圍
1、以薪酬觀(guān)念的轉變實(shí)現人才的人性化管理
首先，要樹(shù)立全面的薪酬觀(guān)。薪酬是組織對員工所做貢獻，包括員工行為、態(tài)度以及業(yè)績(jì)的一種外在和內在的物質(zhì)、精神回報。薪酬并非只指過(guò)去給員工發(fā)放的單一貨幣性工資，而是一個(gè)由員工在意的多要素構成的物質(zhì)、精神系統總和。在單一貨幣性工資理念里，學(xué)校與員工更多是一種經(jīng)濟雇傭關(guān)系，學(xué)校更多以金錢(qián)的多少為籌碼，你給我多少工資，我就給你出多少成果，完全形同商業(yè)中的“一物換一物”，就如同菜市場(chǎng)上買(mǎi)菜賣(mài)菜一樣，忽略了員工的精神層面的感受，難以讓員工形成對學(xué)校較高的歸屬感和忠誠度。全面的薪酬管理思想，有利于充分挖掘學(xué)校的資源，使學(xué)校能有更多的方式來(lái)激勵員工。學(xué)校在支付薪酬時(shí)既要關(guān)注員工物質(zhì)性需求，又要關(guān)注非物質(zhì)性需求，尤其對知識分子而言，內在報酬有時(shí)可能比外在報酬更有效、更持久，從而讓員工感受到學(xué)校與他們之間不只是一種簡(jiǎn)單的契約關(guān)系，而是一種令人愉悅的共生共榮的和諧關(guān)系，在管理上也易傾向于柔性開(kāi)放的方式。這樣，學(xué)校減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，使員工更多地依靠?jì)仍诩�，也使學(xué)校從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。
其次，要實(shí)現薪酬目標和功能理念的更新。在管理實(shí)踐中，由于人們長(cháng)期受傳統人事管理的影響，學(xué)校與員工對“按勞分配”的意識根深蒂固，他們覺(jué)得薪酬僅僅體現了最基本的保障與補償功能。隨著(zhù)人力資本理論的發(fā)展，隨著(zhù)中國對人本管理認識的深化，薪酬的目標和功能都在發(fā)生變化。薪酬既具有保健功能，又具有激勵功能，更是一種人力資本投資。過(guò)去，薪酬構成形式多樣，但對各種薪酬方式的功能及作用仍然模糊不清，薪酬也沒(méi)有起到應有的作用。作為基本工資，主要與崗位職責掛鉤，只有保健功能，保證員工“吃得飽”，目前各院校自己沒(méi)有權力分配，實(shí)行國家統一核定，大家對這一版塊不是太關(guān)注和在意。而獎金，是對員工完成本職工作、超額做出某項特殊貢獻的一種獎賞，一般與績(jì)效掛鉤，具有激勵功能，保證員工“干得好”，但目前院校卻將獎金與論資(職)排輩結合，人人有份，到月底或年底就拿，完全將其轉化為保健性因素，獎金不但沒(méi)起激勵作用，反而激發(fā)了矛盾。福利，計劃時(shí)代人們比較熟悉的分配方式，具有保障性功能，能讓員工“跑不了”，但現在許多院校為了與市場(chǎng)接軌，對福利開(kāi)始淡化或取消，這樣可能會(huì )適得其反，員工去留毫無(wú)牽掛，不利于強化對學(xué)校的歸屬感。
2、薪酬體系應為學(xué)校發(fā)展戰略服務(wù)
價(jià)值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰略思考。根據現代薪酬理念，薪酬是組織戰略決策的重要組成部分和實(shí)現組織目標的關(guān)鍵因素，所以，戰略性薪酬成為現代薪酬制度設計的出發(fā)點(diǎn)。在當前激烈的競爭中，面對多樣化的高等院校發(fā)展模式，院校必須要給自己一個(gè)準確的定位，明確發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規劃，并通過(guò)薪酬設計向員工傳遞學(xué)校的價(jià)值文化和戰略目標。長(cháng)期以來(lái)，薪酬分配在學(xué)校工作中屬于較低層級的常規管理，薪酬設計與學(xué)校的戰略缺乏內在聯(lián)系。在設計薪酬體系時(shí)，沒(méi)弄清楚其根本目的，只是局限于解決學(xué)校眼前的薪酬問(wèn)題，雖然眼前問(wèn)題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來(lái)了，但新的問(wèn)題一旦出現，薪酬制度又無(wú)法適應了，甚至會(huì )阻礙學(xué)校的發(fā)展。因此，不能簡(jiǎn)單地把薪酬看作是對員工貢獻的回報，而是把薪酬納入學(xué)校戰略和文化的體系中，使之成為實(shí)現戰略目標和價(jià)值觀(guān)的重要杠桿，成為強化員工責任感的有力工具，成為傳遞學(xué)校意愿的信號和體現員工自身價(jià)值的標志。
不同院校的薪酬制度應具有其個(gè)性化特征，而不是相互間的一種簡(jiǎn)單拷貝。但事實(shí)上，我們很多學(xué)校戰略目標的模糊性，使薪酬制度不能具體化，不能結合學(xué)校實(shí)際，盲目攀比和模仿，進(jìn)而導致院校教師分配制度改革方案千篇一律，大同小異，實(shí)際效果大打折扣。應該依據對學(xué)校發(fā)展戰略實(shí)現的影響力和作出貢獻的大小有差別的設計薪酬制度。對學(xué)校發(fā)展起舉足輕重的核心科研人員、學(xué)科建設負責人和高水平的管理者，應提供具有市場(chǎng)競爭力的高工資，要為其知識、經(jīng)驗、資歷付薪，并提供“兩金”(金手銬和金飯碗)保障，使他們一進(jìn)校便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái);對一般性的人力資本(科研工作者和教師)應給予具有外部公平的市場(chǎng)工資率，并根據他們的實(shí)際貢獻和績(jì)效給付薪酬，讓他們覺(jué)得這是一個(gè)值得托付的地方;對輔助人力資本(教輔人員、一般行政人員)應按他們的工作付給相應的薪酬;對特殊人力資本(與學(xué)校合作者、客座教授等)應以其完成目標和合同的規定給付薪酬。
二、規范薪酬制度的程序、實(shí)現薪酬的公開(kāi)透明化，增強人才的公平感和滿(mǎn)意度
1、加強薪酬調查，實(shí)現員工的公平感
首先，要加強對教職員工需求的調查了解，滿(mǎn)足員工多層次需求。按照馬斯洛的需要層次理論，員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個(gè)員工在不同的時(shí)候需求都可能不同。因此，要想使薪酬發(fā)揮更大的效果，就要對員工的需要有充分的了解，在員工需要的時(shí)候給員工需要的酬勞，針對性強，才能起到事半功倍的效果。如果學(xué)校領(lǐng)導想使員工的激勵水平最大化，就必須以員工為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，從而實(shí)現領(lǐng)導效果最大化，真正體現以人為本的思想。
其次，注重對市場(chǎng)的調查，增強員工的公平感。高報酬并不必然導致員工滿(mǎn)意度增加，因為在報酬與滿(mǎn)意度之間還有一個(gè)重要因素，即個(gè)人的公平感。公平感不只關(guān)注薪酬的絕對值，更關(guān)注薪酬的相對值，尤其關(guān)注同層次其它院校的薪資水平。因此，加強對其它高等院校薪資水平的調查，一方面可以了解自己薪酬的競爭狀況，另一方面也可以讓員工作橫向比較，從而增強公平感。