M公司是一家市級國有企業(yè)，下轄4個(gè)二級單位和12個(gè)職能部門(mén)，共有在崗員工440人。筆者以M公司為例，通過(guò)對績(jì)效考核和薪酬管理現狀的整理、分析，從完善雙級考核體系、重構工資分配模型等方面提出自己的建議和對策。
M公司的工資現狀
M公司的工資實(shí)行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴格，每年的月工資發(fā)放總額依據上年度發(fā)放數確定，年末由省公司根據各市公司運營(yíng)情況進(jìn)行總量調整。公司領(lǐng)導層實(shí)行年薪制，由省公司根據企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據省公司核定的數額自行設計和制定發(fā)放政策，報省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績(jì)效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內容的月度績(jì)效考核體系。具體做法是：根據崗位職責制定關(guān)鍵績(jì)效指標，再依據考核項目的重要性，對不同項目賦予不同的權重，進(jìn)行量化計分，每個(gè)員工的標準為100分，部門(mén)主管保留每名員工的行為規范和工作表現記錄，實(shí)施痕跡化管理。建立“八級六檔”崗效工資制，對原來(lái)的工資項目進(jìn)行打包，不再包括年功工資、各項津補貼，在進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)的基礎上，每個(gè)崗位確定了月標準工資額，員工的月工資就由崗位工資和績(jì)效工資兩部分構成，崗位工資與績(jì)效工資的比重為1︰1，績(jì)效工資的起點(diǎn)基數為1000元，再根據每個(gè)崗位的重要性、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)復雜度、專(zhuān)業(yè)要求等因素，確定不同的系數，員工的具體月度工資發(fā)放計算公式為：個(gè)人績(jì)效工資=1000×崗位系數×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg個(gè)人月工資=崗位工資+績(jì)效工資=崗位工資+s+k=s+10rg s為某員工崗位工資(常數);k為某員工績(jì)效工資;g為員工個(gè)人的月績(jì)效考核得分(100分為標準分);r為員工個(gè)人績(jì)效工資系數。
新的績(jì)效考核和薪酬體系建立后，部門(mén)分工明確，職責清晰，工作標準細化，考核量化，科學(xué)規范的管理得到一定程度的體現。但是，在企業(yè)管理中，這套績(jì)效考核和薪酬設計體系的弊端也逐漸暴露出來(lái)。
考核制度不科學(xué)
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場(chǎng)上同種勞動(dòng)力的價(jià)格，薪酬具有較強的外部競爭力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵性以及內部一致性上均存在問(wèn)題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長(cháng)是公司財務(wù)科科長(cháng)，管理精細，堅持原則。每到月底績(jì)效考核時(shí)，財務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長(cháng)對員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時(shí)絕不手軟，他們的得分從沒(méi)超過(guò)90分。分就是錢(qián)，扣分意味著(zhù)收入減少。
小張和小秦很羨慕營(yíng)銷(xiāo)中心的小楊，小楊和他們同一年進(jìn)公司，工作能力、責任心和工作表現都差不多，但是小楊的部門(mén)主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現好時(shí)，還會(huì )得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門(mén)主管曾經(jīng)對花科長(cháng)說(shuō)過(guò)：“工作上，我對下屬?lài)栏褚�，但是在月考核的時(shí)候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買(mǎi)單，不占用我部門(mén)其他人的工資，何樂(lè )而不為呢?”
案例中，打分嚴格的部門(mén)主管受到下屬詬病，而“老好人”式的部門(mén)主管卻得到部門(mén)員工的認可和擁護。這種現象在企業(yè)中不在少數，如此一來(lái)，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導過(guò)于嚴格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因為公司未對部門(mén)進(jìn)行整體考核，沒(méi)有將薪酬首次分配量化到部門(mén)，而是一次性考核到員工，直接根據員工績(jì)效考核得分測算績(jì)效工資，業(yè)績(jì)考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵作用。筆者認為，M公司應該事先衡量各部門(mén)的整體績(jì)效，測算出部門(mén)的月工資發(fā)放總額，然后根據員工的績(jì)效得分，對工資進(jìn)行二次分配。
有效薪酬管理重構工資分配
績(jì)效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據和執行標準，讓管理者能夠準確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執行程度，而有效績(jì)效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿(mǎn)意度及企業(yè)管理的公平性。針對M公司績(jì)效與薪酬的現狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級考核體系，明確考核單位，重構工資分配模型。建立企業(yè)對部門(mén)的月考核指標體系，公司對各部門(mén)主要指標的完成情況進(jìn)行考核，稱(chēng)為“企業(yè)一級考核”，一級考核分作為部門(mén)得分，決定該部門(mén)總體的工資分配額度。部門(mén)對員工的考核為“二級考核”，決定個(gè)人的收入水平，部門(mén)主管對員工的加扣分行為不會(huì )造成本部門(mén)工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會(huì )自然增加到本部門(mén)表現出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門(mén)主管就可以放手進(jìn)行嚴格管理�，F對工資的測算方式完善如下：?jiǎn)T工個(gè)人績(jì)效工資基數為1000元，即績(jì)效系數為1.0時(shí)員工應拿到的績(jì)效工資。每個(gè)崗位績(jì)效工資系數不一樣，如辦事員績(jì)效工資系數為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級在3.0-3.5之間，正科級在3.5-4.0之間。
計算步驟一：某部門(mén)績(jì)效工資總額=部門(mén)一級考核分×本部門(mén)全員系數和×績(jì)效工資基數=G×∑r×1000計算步驟二：某部門(mén)員工分值=部門(mén)績(jì)效工資總額/部門(mén)全員系數化后的績(jì)效分=1000×G×∑r/∑gr.員工分值，即考慮某崗位系數化后的員工月績(jì)效得分中1分可以獲得的報酬。
計算步驟三：k=員工月考核得分×員工績(jì)效工資系數×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr計算步驟四：個(gè)人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr注：s為某員工崗位工資(常數)，k為某員工績(jì)效工資，G為某部門(mén)的一級考核得分，g為員工個(gè)人的月二級績(jì)效考核得分，r為員工個(gè)人績(jì)效工資系數。
例如：人力資源科勞資管理員的績(jì)效系數是2.0，人事管理員的績(jì)效系數是3.0，科長(cháng)的績(jì)效系數為4.0，該部門(mén)1月份的一級考核分為100分;部門(mén)內的二級考核分為：勞資管理員是95分、人事管理員是100分、科長(cháng)是100分，公司的績(jì)效工資基數是1000元，1月份該部門(mén)的三員工績(jì)效工資分別為1921元、3034元、4045元(表1為計算過(guò)程)。
如果按原績(jì)效工資分配辦法計算，勞資管理員因工作失誤在二級考核中扣5分，勞資管理員損失的100元收入流到公司財務(wù)賬上，該部門(mén)的績(jì)效工資總額為8900元，其中，勞資管理員1900元，人事管理員3000元，科長(cháng)4000元，三人收入分別少21元、34元、45元。如按雙級考核辦法，由于人力資源科該月完成了月度績(jì)效指標，得分為100分，部門(mén)的績(jì)效工資應為9000元。則勞資管理員工作失誤損失的收入可以在本部門(mén)重新進(jìn)行分配。
因此，員工工資收入不僅取決于如何“考”，還取決于如何“算”，一個(gè)完善的薪酬體系應該是公平性、激勵性、可操作性的有機結合。