如何設計出一套科學(xué)的薪資體系方案，對許多企業(yè)來(lái)講都是一件比較頭疼的事情。因為它不但牽扯到企業(yè)的人力成本，而且還會(huì )影響到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的穩定和士氣的高低。
其中，“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案中營(yíng)銷(xiāo)人員獎金是根據各個(gè)市場(chǎng)的現狀和企業(yè)對于市場(chǎng)的定位來(lái)核定某個(gè)市場(chǎng)的目標考核量，按達成比例來(lái)取得的。它的優(yōu)點(diǎn)在于有利于內部營(yíng)銷(xiāo)人員的流動(dòng)和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優(yōu)秀人才加盟，它的缺點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)人員的收入受到相應的限制，無(wú)法像提成那樣獲得過(guò)高的收入。
那么企業(yè)該從哪些方面來(lái)設置薪資體系呢?
第一方面，底薪。底薪是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本生活保障，這也是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營(yíng)銷(xiāo)人員在一個(gè)企業(yè)連基本的生活保障也沒(méi)有的時(shí)候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。
薪的設置一般要根據和參考企業(yè)的實(shí)際情況、當地的基本工資水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、競品企業(yè)的底薪狀況來(lái)制定。同一職別內每個(gè)人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結合上級評定、業(yè)績(jì)狀況等進(jìn)行綜合考評來(lái)確定，這樣對底薪低的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)講可以讓他們通過(guò)努力來(lái)獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現不好、業(yè)績(jì)下降等的營(yíng)銷(xiāo)人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產(chǎn)生壓力。
第二方面，獎金。獎金是營(yíng)銷(xiāo)人員收入的主要來(lái)源。起碼獎金在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營(yíng)銷(xiāo)人員的收入主要靠業(yè)績(jì)來(lái)體現，從而使他們產(chǎn)生足夠的壓力和動(dòng)力�？己酥笜烁鶕袌�(chǎng)或區域的歷史銷(xiāo)量和企業(yè)的總體目標量以及企業(yè)對每個(gè)市場(chǎng)或區域的資源投入、規劃等來(lái)制定。
營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個(gè)部分或月獎、季獎、年獎三個(gè)部分。月獎則是當月隨營(yíng)銷(xiāo)人員的工資發(fā)放，季獎則是一個(gè)季度兌現一次，年獎則是一年兌現一次。
月獎、季獎、年獎在營(yíng)銷(xiāo)人員的整個(gè)獎金體系中所占比例由企業(yè)根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定，但是一般來(lái)講，在整體的獎金結構中，月獎所占的比重要適當大，季獎和年獎在營(yíng)銷(xiāo)人員獎金結構中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營(yíng)銷(xiāo)人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來(lái)越高。
為了確保企業(yè)的目標達到一定水平，可以在方案中規定達不到一定目標達成率的營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有獎金。比如設定目標達成率70%以上的營(yíng)銷(xiāo)人員才可以拿到相應的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營(yíng)銷(xiāo)人員不拿不到獎金。
第三方面：利潤考核。許多企業(yè)想實(shí)現對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核，而結果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核采取的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷(xiāo)量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實(shí)際的操作中卻難以行的通。
對于廣大的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)講，他們更喜歡接受的是費用考核和產(chǎn)品結構考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會(huì )實(shí)現。企業(yè)要想實(shí)現利潤目標的完成，費用使用的有效性和產(chǎn)品結構會(huì )起到至關(guān)重要的作用，單純的利潤考核不如加強營(yíng)銷(xiāo)費用的管控和完善企業(yè)的產(chǎn)品結構。