【案例】

　　我們是山東一家房地產(chǎn)企業(yè)，在職員工約1800人。公司目前處于穩步上升的階段，對人才的需求一直很旺盛，所以近年來(lái)新招進(jìn)的中高層薪水普遍偏高，要高于其實(shí)際的貢獻。

　　董事長(cháng)對這件事情非常重視，前幾天特意給我們人資部開(kāi)會(huì )，要求我們在保證人員入職的前提下，合理安排其薪酬�；蛘咄ㄟ^(guò)什么措施，在給到高薪的同時(shí)，又保證入職后發(fā)揮相應的價(jià)值，否則就拿不到相應的薪水。我們也嘗試過(guò)對招聘人員進(jìn)行談薪技巧、合理定薪等方面培訓，但目前跳槽人員對薪水期望普遍較高的現象，談薪空間較小。

　　請問(wèn)各位牛人，有什么好的方法，可以解決這一問(wèn)題嗎?

　　【解析】

　　企業(yè)吸引人才，最主要的因素有三點(diǎn)：一是薪酬待遇、二是成長(cháng)機會(huì )、三是社會(huì )光環(huán)。而對于中高層言，“成長(cháng)機會(huì )”這一因素基本上可以排除。案例中提到的企業(yè)是地產(chǎn)行業(yè)、穩步上升、新招進(jìn)的中高層薪水普遍偏高，從這三個(gè)因素看來(lái)企業(yè)招聘人才并沒(méi)有用到“社會(huì )光環(huán)”這一價(jià)值體系，則說(shuō)明該企業(yè)的社會(huì )效應還沒(méi)有發(fā)揮價(jià)值。那么，在這樣的條件之下招聘高中層，就只能用較高的“薪酬待遇”這一個(gè)條件了。

　　提問(wèn)者說(shuō)到兩個(gè)問(wèn)題值得關(guān)注與分析：一、薪酬高于實(shí)際貢獻;二、董事長(cháng)非常重視，前幾天特意給人資部開(kāi)會(huì )。

　　在企業(yè)的人才供應鏈上，如何體現出人才的貢獻價(jià)值，是一件難度很高的技術(shù)活。如何來(lái)評價(jià)他們的實(shí)際貢獻與薪酬的匹配度的合理性?最經(jīng)典的工具為海氏價(jià)值評估體系。當然這家企業(yè)一定還沒(méi)有用到海氏體系，不然也不會(huì )出現這個(gè)問(wèn)題。

　　董事長(cháng)真的非常重視嗎?可以肯定的說(shuō)董事長(cháng)并不重視。那么，你一定會(huì )問(wèn)：為什么不重視，不重視還是特意給人資部開(kāi)會(huì )嗎?咱們自我反思一下：中高層入職董事長(cháng)要不要面試?他們的定薪定級，要不要經(jīng)過(guò)董事長(cháng)批準?董事長(cháng)特意給人資部開(kāi)會(huì )，這只能是董事長(cháng)看到人工成本與效益對比的結果后的自然反應。通過(guò)這個(gè)自然反應，正好表現了老板對人才系統規劃的不清晰，對人才的重視度不夠。

　　現在問(wèn)題的根源找到了，一是海氏價(jià)值體系未建立;二是老板因對人才系統的不清晰而導到對人才的不重視。那么，筆者就從這兩個(gè)方面展開(kāi)分析。

　　其一、基于海氏建立公司的薪酬體系

　　依據海氏價(jià)值評估體系，重新進(jìn)行各崗位價(jià)值評估，制定出崗位應有的價(jià)值標準，并量化標準的呈現方式與結果。在價(jià)值體系的基礎上，結合公司財務(wù)預算的給出的標準人工費率，劃分出各位崗位的標準薪酬水平。

　　其二、勝任力模型的設計

　　制定出標準薪酬水平之后，是不是就可以依此來(lái)對中高管的薪酬調整呢?當然還不能這樣草率。這時(shí)需要建立各崗位的勝任力模型，并將此模型進(jìn)行分為三個(gè)層次或五個(gè)層次。常規將第一步中設定的標準定為中檔。下調可接受的標準，上調突出能力標準。

　　其三、成立勝任力評定委員會(huì )

　　成立勝任力能力評定委員會(huì )(一般需要借助外部力量比較好)，對現有人才進(jìn)行能力評定。分析出管理層的薪酬是否合理，或過(guò)高或過(guò)低的現象。對于薪酬偏低的人才需要適當的上調;對于薪酬高于實(shí)際能力的，進(jìn)行培養，給出一定的時(shí)間期限要求提升能力達到崗位能力與薪酬的匹配性。如果通過(guò)一定周期進(jìn)行培養，仍達到能力與薪酬的匹配，則考慮調低薪酬。

　　另外，合理的加強高層管理的綜合能力提升。例如，多給老板提一些約束老板的建議，盡量減少老板隨意給“對眼”的人才上調工資。特別是外聘人才時(shí)這種情況往往特別明顯，事后又責成人力資源部門(mén)去解決。

　　文：黃紅發(fā)