關(guān)于薪酬，向來(lái)是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的方面，更是愁上加愁。對于國際化外派和全國性福利管理，怎樣做才能兼顧內外公平性，并能更有效地激勵和保留人才呢?

　　通常在企業(yè)的薪酬管理方面，一般需依據4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬;Person，能力薪酬;Performance，績(jì)效獎勵;Price，市場(chǎng)薪酬。但對于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問(wèn)題。下面我們以?xún)蓚�(gè)實(shí)際案例進(jìn)行說(shuō)明。

　　國際化外派員工遭遇薪酬困境Gabriel是東莞市一家臺資企業(yè)的人力資源薪酬經(jīng)理。公司在菲律賓設有工廠(chǎng)現在要從東莞總公司派出IT技術(shù)人才兩名，生產(chǎn)管理科長(cháng)、主任各一名，品控經(jīng)理一名，IE技術(shù)人員兩人。能達到公司要求的人才并不少，但是通過(guò)初步溝通，大多數人都不愿意過(guò)去。

　　常言到：重賞之下必有勇夫。如何制定有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養尊處優(yōu)”的人才愿意到那相對艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當前的重要工作�！×私饩惩馊瞬攀袌�(chǎng)的薪酬水平Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當地的生活水平，特別是薪酬水平。經(jīng)過(guò)與不同的薪酬專(zhuān)業(yè)機構談判與了解，最后考慮與專(zhuān)業(yè)的人才服務(wù)機構——中華英才網(wǎng)合作，由中華英才網(wǎng)提供菲律賓市場(chǎng)的薪酬水平。

　　但是，當Gabriel根據當地市場(chǎng)薪酬水平制定完一套看似專(zhuān)業(yè)的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來(lái)。因為她經(jīng)溝通后發(fā)現，即使按菲律賓市場(chǎng)薪酬水平的雙倍付薪，也沒(méi)有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無(wú)奈的困境。

　　強化全面薪酬意識，關(guān)注外派員工多種訴求事實(shí)上，對于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據市場(chǎng)的薪酬水平及調研機構給的專(zhuān)業(yè)數據。特別是外派到菲律賓這種欠發(fā)達地區，雖然其生活水平遠遠低于中國，特別是明顯低于沿海的發(fā)達城市東莞，但正是因為東莞的發(fā)達，這些在較好生活水平下工作與生活習慣了的人員，去到欠發(fā)達的菲律賓工作，心理落差會(huì )很大。

　　因此，Gabriel在與之前曾經(jīng)臨時(shí)外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時(shí)還必須考慮的一些問(wèn)題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點(diǎn);公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍;外派目標人才的生活水平(整體來(lái)說(shuō)，選擇外派的人才基本上都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對較高，對生活的質(zhì)量有一定的要求);外派人才的職業(yè)發(fā)展規劃方向;公司對外派人才的定位與外派的價(jià)值。

　　在經(jīng)過(guò)反復溝通和測算后，Gabriel對原來(lái)的進(jìn)行了修改完善。大體內容如下：

　　一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時(shí)性外派，即外派菲律賓工廠(chǎng)工作在三個(gè)月以?xún)鹊娜藛T;二是長(cháng)駐外派，即外派超過(guò)一年的人員。

　　二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標準》執行，即統一按副總經(jīng)理級別執行。

　　三、臨時(shí)性外派人員的薪酬，按現在總部的薪酬標準執行，即薪酬保持不變，另外再增加相當于個(gè)人原在總部工資一倍的臨時(shí)性外派補助。

　　四、長(cháng)駐外派人員的薪資底薪不變，加設60%的外派地區差異津貼(便于今后工資調整);同時(shí)增加外派補助，標準與臨時(shí)外派人員相同，但基數高于臨時(shí)外派人員，即原在總部工資的1.2倍。

　　五、為了方便管理，對于外派補助的發(fā)放進(jìn)行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對口業(yè)務(wù)部門(mén)負責人對其進(jìn)行雙向考核評定。駐地最高中方管理人員的考核權重占60%，總部業(yè)務(wù)對口部門(mén)的考核權重占40%。

　　六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對外派人員的考核性補助作出限定，即外派人員通過(guò)考核后，拿到的補助一般可達到基數的80%—150%之間。

　　七、長(cháng)駐外派人員，在外駐期間，每工作滿(mǎn)一年可以享有加薪的資格或權利，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據。

　　八、外駐兩年或以上者，回國后職務(wù)、職級均加升一級。

　　九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。

　　在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來(lái)，海外人才的薪酬對于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強全面報酬的意識。

　　國內外派人員薪酬福利管理要點(diǎn)相對于Gabriel的單一外派地點(diǎn)，對于在國內開(kāi)設多家分支機權的公司來(lái)說(shuō)，則更為頭痛。筆者在對遠程分公司的管控過(guò)程中，比較難把握的就是公司那些沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)的隱性條件(這些隱性的條件往往是人力資源部門(mén)在制定薪酬政策時(shí)需要特別關(guān)注的)，而各分公司總經(jīng)理又都強調其地區的特殊性及難點(diǎn)。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達成共識。

　　薪酬管理：以區域水平和績(jì)效為導向2007年，筆者曾負責過(guò)遠程分公司的人力資源管理工作，對于這種異地管理與薪酬問(wèn)題，筆者的心得體會(huì )是：除了要考慮4P原則以及當地的薪酬標準外，它與績(jì)效考核是密不可分的。

　　對于業(yè)務(wù)型的分公司，定薪可以BSC(平衡計分卡)為工具展開(kāi)。BSC的四個(gè)維度以經(jīng)濟增長(cháng)值為重點(diǎn)，對外派的分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核。財務(wù)主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個(gè)崗位既輔助分公司總經(jīng)理的工作，也替公司總部監管分公司的運營(yíng)狀態(tài)。

　　公司總經(jīng)理的薪酬按地區的同水平、同崗位確定，以年薪高于當地區域20%為原則，但以利潤(經(jīng)濟指標)為主進(jìn)行考核。對于其他的崗位同樣以當地的平均工資為基數進(jìn)行設定，但一定要加強遠程的管理與考核，這種管理與考核是當地分公司總經(jīng)理考核與總公司業(yè)務(wù)對口部門(mén)考核兩條線(xiàn)進(jìn)行。下而以分公司總經(jīng)理崗位為例進(jìn)行分析。

　　2007年制定各分公司總經(jīng)理的月基本工資以所在地區上一年度職工平均工資的3.5倍(這個(gè)倍數需結合公司的整體薪酬水平考慮)為基礎，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經(jīng)理2007年的月基本工資即為10500元。