薪酬管理一直是困擾著(zhù)企業(yè)管理與員工激勵的一個(gè)焦點(diǎn)，也是較為敏感的、共性的、永恒的話(huà)題。一個(gè)好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運營(yíng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機制里綜合起來(lái)分析，大致有如下“四大通病”癥狀，分別表現在：
一、薪酬策略與企業(yè)戰略未能有機結合：
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無(wú)非是二個(gè)層面的激勵與亮點(diǎn)：一是精神激勵，二是物質(zhì)激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場(chǎng)相關(guān)數據調查發(fā)現，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅動(dòng)體，當我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們在制定薪酬策略時(shí)一定要結合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰略告訴我們公司往哪個(gè)方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過(guò)程與各個(gè)階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場(chǎng)薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場(chǎng)相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場(chǎng)工資、b與市場(chǎng)工資持平、c超越市場(chǎng)工資并領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平，所以公司戰略將會(huì )直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
策略與戰略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿(mǎn)意，至少有一小部分員工是不滿(mǎn)意的，甚至抱怨，這些現象的發(fā)生，無(wú)須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出，所以于其讓所有人不滿(mǎn)意，不如讓關(guān)鍵的、核心的崗位與人才先滿(mǎn)意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂(yōu)。高興的是又能加薪了，擔憂(yōu)的是薪酬不調還好，一調則普遍聽(tīng)到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒(méi)有考慮企業(yè)戰略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
二、次次調薪總是“神神秘秘”，公開(kāi)透明度不夠：
相信絕大多數企業(yè)在對于薪酬管理時(shí)，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽(tīng)、議論有關(guān)公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問(wèn)各位企業(yè)家與HR管理專(zhuān)家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽(tīng)嗎?誰(shuí)能給出一個(gè)肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無(wú)幾，這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開(kāi)呢?
在年度調薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與分管領(lǐng)導“神神秘秘”在計算每一個(gè)員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時(shí)候該調薪，調薪的標準、依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽(tīng)、議論，長(cháng)此以往，企業(yè)卻形成了一個(gè)怪現象，這就是惡性的循環(huán)，不公開(kāi)的公開(kāi)討論。這樣的氛圍對優(yōu)秀的員工而言卻是嚴重的傷害。
我們不妨從另一個(gè)角度去看待員工調薪的事，公開(kāi)、透明未必就是一件壞事，公開(kāi)透明就意味著(zhù)相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業(yè)在什么時(shí)候為統一調薪時(shí)間，讓員工有一個(gè)期盼。企業(yè)除了公開(kāi)調薪的黃金時(shí)間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來(lái)?不同的級別所調整的比例?這樣的公開(kāi)透明有利于形成一個(gè)良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開(kāi)的公開(kāi)議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開(kāi)透明度就是等于企業(yè)管理的美譽(yù)度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理者更應該看到積極的、正向的一面。
三、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績(jì)效管理杠桿的平衡：
這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點(diǎn)，在民企中這種現象尤其突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時(shí)候，可能還是偏重看業(yè)績(jì)、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關(guān)系好，次次調薪的時(shí)候總是比別人有優(yōu)勢，這個(gè)時(shí)候老總考慮的不是業(yè)績(jì)如何增長(cháng)，而是更看重穩定性，所以沒(méi)有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
曾有相關(guān)市場(chǎng)數據統計分析，中國的民企壽命一般在5—8年左右，這個(gè)數據充分說(shuō)明一個(gè)現象，除了產(chǎn)品沒(méi)有競爭力、質(zhì)量不過(guò)硬外，我們不難發(fā)現，最終是用人出了問(wèn)題，管理機制出了問(wèn)題，缺少對績(jì)效管理的認識，也正是因為這些原因，才導致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現象。
在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的現象，這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者所遇到頭痛的問(wèn)題，什么是人才?什么是工作表現好、績(jì)效優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jì)效好，你就是績(jì)效好。所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢(qián)，員工卻不認帳。原因在于調整薪酬的需求點(diǎn)與評估重點(diǎn)沒(méi)有做到位，沒(méi)有以績(jì)效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀(guān)，少了一些科學(xué)與實(shí)際。
四、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢：
許多企業(yè)在日常管理中時(shí)常會(huì )遇見(jiàn)一些技術(shù)人員或管理人員離職，主管領(lǐng)導會(huì )立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現。其實(shí)員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫熱談何容易，但也不排除有些員工通過(guò)離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂“凡事預，則立;不預則廢”。任何情況的發(fā)生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力，根據馬斯洛需求理論，人只有滿(mǎn)足一些與已密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實(shí)現精神層面的需求。特別是在當今社會(huì )，經(jīng)濟危機的影響、消費水平、物價(jià)水平的不斷提高，員工對物質(zhì)需求力度越來(lái)越大，作為企業(yè)必須讓自身的產(chǎn)品不斷升級、技術(shù)不斷創(chuàng )新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實(shí)現薪酬保健功能。
員工滿(mǎn)意度調查是天天講、年年做，但老問(wèn)題照樣年年有，員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，到底是沒(méi)有能力去解決還是根本沒(méi)有重視，所以這些問(wèn)題不能看表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。
目前眾多企業(yè)關(guān)于薪酬管理中普遍存在的“四大通病”，由于分析與建議有限，希望有更多的管理者們來(lái)共同探討�？偠灾�，薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力，有了財源支撐方可確保人才滾滾。同理相應，企業(yè)要善于運作人才智慧去創(chuàng )造更大的財富。因此，只有吸引、挽留、規劃與激勵優(yōu)秀員工，提高人才危機意識，增強企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才有做強、做大的可能。