讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。

　　優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長(cháng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(cháng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會(huì )，已經(jīng)獲得了相應的回報；剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(cháng)生不老，光聽(tīng)話(huà)不做貢獻。不如考慮，對于長(cháng)期服務(wù)的員工，設立相應的長(cháng)期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當獎勵的方式去體現。

　　吸引關(guān)鍵人才

　　在薪酬體系設計時(shí)有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規律，以確定薪酬的標準。

　　基本的安全保障

　　員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì )愿意去為企業(yè)打拼。

　　價(jià)值肯定

　　很多企業(yè)的薪酬方案相當簡(jiǎn)單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監一級，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個(gè)人會(huì )不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到

該崗位對企業(yè)的貢獻上來(lái)。

　　結成利益共同體

　　很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監，今年公司賺了2000萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì )賣(mài)命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長(cháng)期的利益結合起來(lái)，形成利益共同體。