概念不清晰
績(jì)效管理與績(jì)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理和績(jì)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jì)效管理的大系統，將績(jì)效考核單獨地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jì)效計劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jì)效管理的結果當然不會(huì )很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jì)效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績(jì)效管理的其它環(huán)節，單純拿出績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì )有太理想的結果的。
定位不明確
績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jì)效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實(shí)現企業(yè)目標的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jì)效管理當成調薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實(shí)際上，當問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jì)效管理的時(shí)候，大多數人并不能準確回答。實(shí)行績(jì)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結合起來(lái)。
觀(guān)念難更新
當下，績(jì)效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。因此，績(jì)效管理也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀(guān)念。
太追求完美
人們在設計績(jì)效制度的時(shí)候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績(jì)效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的�？己诵枰P(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項目太多，難以確定對績(jì)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對員工的行為改進(jìn)提供指導。此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jì)效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績(jì)效目標的時(shí)候，應該是由員工和主管共同商定績(jì)效目標。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會(huì )給自己定的績(jì)效目標盡可能少一點(diǎn)，考核標準也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就。
指標難確定
指標就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標設計得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jì)，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜说脑O計，可以說(shuō)是績(jì)效管理中的一個(gè)難題。
標準難確定
績(jì)效考核的標準如何確定，也是一個(gè)問(wèn)題。如果標準太低，這樣的考核不會(huì )有什么意義，因為誰(shuí)都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達到，士氣就會(huì )受到打擊。俗話(huà)說(shuō)，跳起來(lái)摘桃子是定標準的形象比喻。
目標難量化
量化是設計績(jì)效考核指標和標準的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀(guān)，排除主觀(guān)性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō)，量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對于工作態(tài)度等內容來(lái)說(shuō)，量化便顯得困難了。
不重視溝通
有的領(lǐng)導不清楚績(jì)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jì)效管理的核心。常見(jiàn)的現象是：考核分數是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì )給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。