整個(gè)經(jīng)濟大環(huán)境快速變動(dòng)，企業(yè)的員工和組織架構也都必須因應而變，組織變革與其過(guò)程成為企業(yè)的一大挑戰，該如何穿著(zhù)舊衣服改衣服是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。

　　近年來(lái)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )快速崛起，不僅產(chǎn)品服務(wù)和解決方案的生命周期變短，企業(yè)整體績(jì)效也面臨前所未有的嚴苛挑戰，當中的挑戰種種歸結在于“速度”。正因為生命周期短暫，組織里的人才也必須加速提升能力，以因應快速變遷的工作環(huán)境。由于組織是由許多人員所組成的，所以當大環(huán)境一變動(dòng)，員工和組織架構也都必須因應而變，快速的組織變革及其過(guò)程成為企業(yè)的一大挑戰，該如何穿著(zhù)舊衣服改衣服便是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。

　　擺脫人情年資的桎梏

　　過(guò)去只要談到績(jì)效，十之八九會(huì )說(shuō)那是專(zhuān)屬外商公司的語(yǔ)言，對于國內本土廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，講的是年資導向。然而隨著(zhù)時(shí)代改變，年資和人情成了組織的包袱和壓力，以鄰國的日本來(lái)說(shuō)，十多年來(lái)長(cháng)期處于不景氣的原因正是年資和人情兩者使然，在臺灣也是如此，組織里年資導向已經(jīng)成了許多公司頭痛的問(wèn)題，一個(gè)資深員工的薪資遠比一個(gè)年輕有能力的主管來(lái)得多，眾多的不平等待遇，讓企業(yè)內部的執行力大打折扣。

　　常有業(yè)界朋友問(wèn)我，是不是有完美的營(yíng)運策略就可以讓企業(yè)高枕無(wú)憂(yōu)、持續獲利，我的回答是，成功的關(guān)鍵在“人”，也就是員工，無(wú)論多完美的策略，如果沒(méi)有靠員工來(lái)執行，好事只做對了一半。因此，建議企業(yè)放下種種年資和人情的束縛，勇敢走出舊制度窠臼，讓組織里的優(yōu)秀人才發(fā)揮所長(cháng)，同時(shí)獲得應有的報酬。

　　黃金三角創(chuàng )出高績(jì)效

　　“要馬兒好，又要馬兒不吃草”的故事已經(jīng)絕版，為讓組織里的人才愿意貢獻心力，企業(yè)必須拿出誠意與員工溝通;而要建立執行力文化的二個(gè)法寶就是獎酬制度和績(jì)效管理，此兩者一定要做連結(兩者并非等號關(guān)系)，馬兒才會(huì )壯碩，跑得快又耐勞。更重要的是，績(jì)效管理和獎酬制度一定要和企業(yè)的營(yíng)運策略結合，員工的努力與執行方向才不致偏離公司整體的發(fā)展目標。

　　過(guò)去傳統上所謂的“績(jì)效考核”多半是在年終時(shí)才針對員工“打分數”，然后據此決定調薪及年終獎金的發(fā)放，員工常因為不知道公司要求的能力與績(jì)效為何，當“年終考績(jì)”的結果與自己的預期不符(過(guò)高或過(guò)低)，便會(huì )有幾家歡樂(lè )幾家愁的情況，但時(shí)間一過(guò)，員工也就隨之淡忘，對于自己能力與表現的優(yōu)異之處沒(méi)有因此更加強化，而對于應該改進(jìn)的地方也渾然不知，在累積一定的年資后，這些無(wú)法突破的員工就會(huì )成為公司沉重的負擔。

　　相較上述做法，現今全方位績(jì)效管理制度則是將員工目標及行為與營(yíng)運策略連結，一開(kāi)始就讓員工清楚了解公司要往哪里去，自己該做些什么以對公司整體的營(yíng)運發(fā)展有所貢獻，并擬定可衡量的績(jì)效指標，員工的行為與表現才能有所依循;而全方位績(jì)效管理制度應包含績(jì)效管理(Performance)和員工發(fā)展(Development)兩個(gè)層面，前者可運用平衡計分卡的概念，找到企業(yè)各個(gè)部門(mén)共同適用的衡量指標;后者則可以針對員工志向發(fā)展，進(jìn)而提升組織戰斗力。經(jīng)由年中及年底的檢視過(guò)程，及時(shí)與員工溝通、回饋其工作表現，同時(shí)給予未來(lái)個(gè)人改善與成長(cháng)的建議，最后將員工績(jì)效確實(shí)反應在獎酬上。

　　落實(shí)全方位績(jì)效管理制度的成功關(guān)鍵因素如下：

　　1.高階主管的支持：行動(dòng)上的支持遠比口頭來(lái)得有效，最好是主管能夠把“有沒(méi)有幫助員工學(xué)習成長(cháng)”當作個(gè)人績(jì)效管理的重要衡量指標。

　　2.營(yíng)運策略要說(shuō)清楚、說(shuō)明白：唯有開(kāi)誠布公的溝通才可能讓員工清楚了解公司的策略目標以及在組織中應扮演的角色，進(jìn)而落實(shí)營(yíng)運策略。

　　3.正向開(kāi)放溝通環(huán)境：養成主管愿意說(shuō)真話(huà)的習慣，員工也必須接納主管的建議，把溝通當作是協(xié)助員工成長(cháng)的工具，而不是“秋后算帳”。

　　4.員工將績(jì)效管理計劃當作個(gè)人的營(yíng)運計劃：增加員工的擁有感(ownership)與自發(fā)性。

　　另外，在獎酬制度的規劃上也是一樣，需銜接公司營(yíng)運策略，并事先說(shuō)明公司年度重大目標，當員工達成目標后，即可獲得應有的報酬。這就好比業(yè)務(wù)員一樣，推銷(xiāo)多少東西后可以拿到多少的薪資和獎金，一切都明明白白，在此同時(shí)也要強調如果不努力，獎金有可能是零，若是表現超乎預期的優(yōu)異，也可能是獲得更多的回饋。此一做法將與過(guò)去傳統的績(jì)效評估——沒(méi)有事前告知，只有事后天外飛來(lái)一筆年終獎金，有著(zhù)截然不同的結果。

　　至于獎酬制度的設計，業(yè)界常有的迷失則可歸納如下：

　　1.獎酬制度和營(yíng)運策略方向不連結：很多企業(yè)想要創(chuàng )造高績(jì)效的環(huán)境，卻還是無(wú)法排除年資的考量，無(wú)法真正留住有貢獻的優(yōu)秀人才。

　　2.績(jì)效和獎酬不連結：這里所要強調的“差異化”是指最優(yōu)秀的A級員工與達到一般目標水準B級員工的差異化;而非最優(yōu)秀員工與最差員工(C級)的差異化。

　　3.絕對比較和相對比較的差異：傳統的方式多采用前者，由于每個(gè)人績(jì)效目標的設定不同，絕對比較只會(huì )造成假公平;另一方面，員工未來(lái)也會(huì )把自己的目標達標率設得很低，以求自保。建議主管采用相對比較的方式，把同一職級的員工做橫向比較，獎勵真正優(yōu)秀的人才。

　　4.獎酬差異化不大：當年資成為獎酬的主要考量時(shí)，差異化的落實(shí)則較困難，而吸引與留住優(yōu)秀人就會(huì )變成企業(yè)的一大挑戰。

　　5.主管管理能力不足：主管要有能力、有勇氣針對員工應該改正及未來(lái)的努力方向給予適當回饋，并提出具體事實(shí)，讓員工了解背后的邏輯以及主管的用心和關(guān)愛(ài)及思考的課題。

　　績(jì)效和獎酬的連結看起來(lái)似乎容易，但卻是許多企業(yè)難以擺平的事。如果能將員工的付出及努力，與績(jì)效、獎酬環(huán)環(huán)相扣，并且運用得宜，對于創(chuàng )造“執行力”文化將有極大的助益。若從人才的角度來(lái)看，如果績(jì)效和獎酬制度設計得好，則可達到留才與求才目的，如從企業(yè)的角度來(lái)看，在變動(dòng)快速的環(huán)境中，透過(guò)員工績(jì)效的提升并持續貢獻，企業(yè)才得以持續獲利。當中的技巧拿捏是企業(yè)需要深思的。