人們咨詢(xún)股權激勵問(wèn)題，一般都集中在三個(gè)問(wèn)題上：第一，給多少合適？第二，給什么人合適？第三，怎樣給最好？筆者常說(shuō)的一句話(huà)就是：細節決定勝負！就這三個(gè)問(wèn)題的細節方面，筆者給予以下答復，供有識之士參考：
一、股權激勵給多少合適
萬(wàn)事萬(wàn)物都有其規律性，古語(yǔ)說(shuō)：“升米恩，斗米仇。”所以，“給多少”這個(gè)度很難把握。筆者能說(shuō)的是：股權激勵要給得讓努力干活的人高興；讓平庸過(guò)日子的人羨慕；讓激勵對象震驚！達到這個(gè)目標就是藝術(shù)，達不到只能是技術(shù)。
其實(shí)在給多少的問(wèn)題上，不僅僅是一個(gè)數量的概念，而是一個(gè)企業(yè)文化的概念。這里面包含著(zhù)企業(yè)用人的態(tài)度和方式方法，包含著(zhù)老板對企業(yè)未來(lái)的信心和決心，包含著(zhù)企業(yè)對待員工，特別是有功之臣的精神。
股權激勵要給得讓努力干活的人高興；企業(yè)員工心里有桿秤，干的好了企業(yè)不會(huì )虧待他，努力工作的員工看到了企業(yè)對有功之臣的獎掖，看到了老板對待努力工作員工的態(tài)度，看到了自己努力工作的希望，自然會(huì )高興；
讓平庸過(guò)日子的人羨慕；沒(méi)有人甘愿平庸，除非是這個(gè)人沒(méi)有任何欲望。人只要有欲望就不是不可救藥，股權激勵能夠讓平庸的人感到羨慕，就會(huì )激起他的欲望，想要得到股權激勵的股份，那么就要拿出成績(jì)來(lái)；
讓激勵對象震驚：激勵對象感到自己的付出得到了超值的回報，會(huì )以更大的熱情回報公司；還沒(méi)有做出貢獻的苗子們，震驚之余會(huì )全力以赴為企業(yè)的未來(lái)拼搏；共同創(chuàng )業(yè)的老員工震驚之余，能夠煥發(fā)出新的斗志。
股權激勵給出的激勵數量，能夠達到這個(gè)效果，達到這個(gè)目標就是藝術(shù)。筆者認為，各個(gè)崗位的股權激勵數量，其實(shí)是沒(méi)有確切數量的，只有最后的良好結果，才是衡量數量多寡的秤桿。
二、給什么人合適
在說(shuō)完給多少之后，還要說(shuō)說(shuō)給什么人合適。一般來(lái)講，要么給所有人（員工持股計劃），要么給極少數人。企業(yè)一般有兩類(lèi)人：一類(lèi)是短缺型的人才，對這些人要給，并且給足；一類(lèi)是過(guò)剩型的人才，對這些人按市場(chǎng)規則，不但不給，還要壓低他們的工資。
給什么人？給三類(lèi)人，帶動(dòng)第四類(lèi)人。
第一類(lèi)人往往指向公司的核心骨干，他們的特點(diǎn)一般是隨企業(yè)成長(cháng)而成長(cháng)，年富力強，目前在公司肩負著(zhù)重要的職責并位高權重的一群，無(wú)疑這是一個(gè)激勵的重點(diǎn)。要讓這群人能夠切身感受的激勵的分量，并促使其在未來(lái)持續的為公司創(chuàng )造價(jià)值。因而，這類(lèi)員工的激勵手段則有股權激勵，期權期股等手段。其中股權激勵一般考慮設置為實(shí)股結合期權的模式。
第二類(lèi)員工，這部分員工為公司當下的業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來(lái)的希望所在。對此類(lèi)員工的激勵，應當更多的從成長(cháng)預期出發(fā)，股權激勵的重點(diǎn)在于長(cháng)期結果，一般而言，此類(lèi)員工的激勵手段包括股權層級設置到其業(yè)務(wù)單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實(shí)在好處，其次，還可以采用股權鎖定期的方式，綁定其股權。再有，可以通過(guò)期權設計和逐年條件行權的方式，使得員工能夠切實(shí)感受到其對公司貢獻與自身成長(cháng)過(guò)程中公司給以的激勵。
第三類(lèi)類(lèi)員工，往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數和公司的民間意見(jiàn)領(lǐng)袖。對這類(lèi)員工，更多的是從情的角度出發(fā)，給以關(guān)照。這個(gè)區域往往出現較多的妥協(xié)和所謂公司特點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)是如何妥善的處理好情和理的關(guān)系。股權激勵專(zhuān)家張雪奎教授認為，對這類(lèi)員工，公司需要表現出對長(cháng)期服務(wù)的尊重，一般采用一個(gè)持股結構，使得這部分員工通過(guò)這個(gè)持股結構，能夠分享到公司長(cháng)期發(fā)展的好處。
第四類(lèi)員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個(gè)政策指引，可以通過(guò)前幾類(lèi)員工的股權激勵安排，給員工以清清晰的發(fā)展前景，從而形成公司的業(yè)績(jì)導向文化。
三、怎樣給這個(gè)問(wèn)題，重點(diǎn)是要將股權激勵打造成“稀缺品”
作為一個(gè)備受爭議的激勵工具，股權激勵的負面作用不容忽視，這也是股權激勵讓人又愛(ài)又恨的根源所在�；仡櫣蓹嗉钍“咐慕逃�，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)會(huì )股權激勵的靈魂。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想使股權激勵發(fā)揮拉動(dòng)企業(yè)績(jì)效的激勵魔力，筆者認為，必須想方設法把股權激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬(wàn)不能成為員工的一項福利。
其一，莫把股權激勵做成“股權獎勵”。股權激勵不等于“股權獎勵”，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據，但不是“激勵”的依據。“獎勵”著(zhù)眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵”著(zhù)眼于未來(lái)，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。如果將“股權激勵”做成“股權獎勵”，那么監督人缺位的激勵對象就會(huì )躺在低效的溫床上熟睡，這無(wú)疑會(huì )嚴重侵蝕其他股東的利益。
其二，把股權激勵提升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高度。“小勝靠智，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說(shuō)的“我相信，財聚人散，財散人聚”。“讓員工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長(cháng)過(guò)程中，股權激勵的激勵作用體現得淋漓盡致。
阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權對經(jīng)營(yíng)團隊積極性的拉動(dòng)。馬云對股權激勵的認識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時(shí)，馬云如是說(shuō)，“從第一天開(kāi)始，我就沒(méi)想過(guò)用控股的方式控制，也不想以自己一個(gè)人去控制別人，這個(gè)公司需要把股權分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。
作為大股東的一種散財行為，股權激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現。從這個(gè)角度來(lái)講，