以下是關(guān)于一篇《人才為薪酬打拼路》文章，簡(jiǎn)單而不失風(fēng)采,由YJBYS網(wǎng)絡(luò )搜索整理編輯，供大家借鑒。
員工們對于自己的報酬都是十分在意的，這實(shí)屬正常，畢竟現在是一個(gè)物質(zhì)的社會(huì )。一家良好的企業(yè)首先是員工的薪酬要高。讓員工獲得高薪也是管理者的責任。同時(shí)，用高薪可以吸引、挽留住一些關(guān)鍵人才，讓員工們在利益的刺激下，安心工作。管理者應該把握住員工的這一心理，施以適當的利誘，達到留人的目的。
如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么，它必然會(huì )在與其他企業(yè)的人才爭奪戰中處于不利地位，優(yōu)秀的人才將與企業(yè)無(wú)緣。并且，企業(yè)內的人才也會(huì )在其他企業(yè)高額薪水的誘惑下，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，以至于工作熱情下降，甚至會(huì )辭職，另尋高枝。
世界上最具有國際性的石油公司——殼牌集團同樣意識到了這一點(diǎn)。在石油工業(yè)中，要論員工待遇，殼牌的儲蓄投資計劃最具競爭力，所以公司并不擔心員工會(huì )被自己的競爭對手挖去。事實(shí)上，也很少有人愿意離職。
出于一種“終生事業(yè)”的觀(guān)念，殼牌各公司內部的政策更傾向于提高薪金，而不是發(fā)獎金、津貼和分紅。其中，根據員工的業(yè)績(jì)所給予的獎勵是：在與其工作階層相適應的薪酬級別內增加薪金，給予晉升，使他們能夠在個(gè)人事業(yè)的階梯上逐漸攀升。雖然可能會(huì )出現與市場(chǎng)和財政壓力不協(xié)調的情況，但是這種處理方式的自主權主要還是掌握在員工手里，因此也受到了員工的歡迎。
殼牌還有很多極富吸引力的福利計劃。公司提供對等儲蓄基金，同時(shí)負擔這部分的所得稅，當員工離開(kāi)公司，領(lǐng)取這筆儲蓄時(shí)，不必負擔公司提供部分信托基金的所得稅。以美國殼牌為例，其做法如下：工作3年后，可以選擇把薪酬總額的2.5%，儲存在公司的儲蓄基金內，公司照數補貼同等金額，即員工存一塊錢(qián)，公司就貼一塊錢(qián)進(jìn)去；服務(wù)5年后，儲蓄比率提高為5%；服務(wù)7年半后，比率提高為10%。假設你在殼牌做了8年，年所得為35000美元，那你可以?xún)π?500美元，公司補貼給你3500美元并一同存進(jìn)去�？梢韵胂�，年復一年，這筆錢(qián)會(huì )成為極大的數目。
存進(jìn)儲蓄基金后，員工還可以選擇三種投資方式：購買(mǎi)公司的股票、存入摩根銀行管理的權利基金或是存入固定利率的儲蓄賬戶(hù)。用來(lái)購買(mǎi)殼牌石油公司股票的基金非常多，因此，殼牌儲蓄基金所擁有的股票，幾乎占到了殼牌發(fā)行在外股份的10%。
這就是殼牌公司薪酬支付的一種新穎方式，目的在于盡可能地為全體員工創(chuàng )造一個(gè)符合個(gè)人意愿和能力的薪酬體系，并盡最大可能地留住那些優(yōu)秀的員工，不用說(shuō)，它確實(shí)做到了。
不可否認，有不少企業(yè)的薪酬雖然相對較低，但員工隊伍仍然穩定，這樣的企業(yè)大多四平八穩，效率并不突出，其中的員工也多是別處不會(huì )雇傭的人。另一方面，企業(yè)也不能把員工看成是賺錢(qián)的工具，在用高薪激勵員工的同時(shí)，也可以嘗試其他方面的改善。
有很多公司都利用兩個(gè)條件來(lái)提高薪酬。一是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。也就是把10個(gè)人的工作交給7個(gè)人干，而且不能加班加點(diǎn)，這就要改變亂干蠻干的現象，合理使用設備，科學(xué)組織生產(chǎn)，然后把節約下來(lái)的3個(gè)人的薪酬分攤到7個(gè)人的頭上，薪酬自然也就提高了。
另外就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)份額，用高科技產(chǎn)品增加盈利。公司一面做批發(fā)商，一面兼做制造商，開(kāi)發(fā)高附加值的新產(chǎn)品，這樣方能增加收入，提高員工的薪酬。
對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，先增加利潤還是先提高薪酬？這個(gè)問(wèn)題很像“先有蛋還是先有雞”，但對現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以肯定的是要先提高員工的薪酬。即使暫時(shí)有困難，也要勇于克服，道路終會(huì )暢通。提高薪酬后，就會(huì )使企業(yè)上下抱著(zhù)背水一戰的決心，不達目的絕不罷休�，F在，沒(méi)有高薪是很難留住員工的，也不能令現有員工拿出干勁來(lái)。
薪酬高對員工有著(zhù)正面的刺激作用，然而，最根本的也并不在于獎金，而在于獎金背后對工作的認同與贊許。從另一方面講，給部分人提薪有可能會(huì )挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當容易引起員工情緒的波動(dòng)，更有甚者，會(huì )直接危及整個(gè)組織的穩定性。
一家工程公司以年薪3萬(wàn)美元雇用了有一年工作經(jīng)驗的戴佛，一年后戴佛表現優(yōu)異，在年終考核后加薪至3.3萬(wàn)美元。當工作滿(mǎn)兩年時(shí)，公司將他的待遇調至3.75萬(wàn)美元，與其他兩個(gè)五年工作經(jīng)驗的同事的薪水相比，僅僅差1000美元。其中一個(gè)同事知道這件事以后，提出要求加薪，公司未允許，于是他便跳槽到了另外一家公司。
從這個(gè)例子可以看出，薪酬遠沒(méi)有我們想象的那么簡(jiǎn)單，原來(lái)獎金竟然這么復雜，其實(shí)，我們只需要記住兩句話(huà)：薪酬是手段，激勵是目的。