薪酬管理，保障福利
建立合理的薪酬體系，一個(gè)合理的薪酬體系應該表達為三方面的平衡：
第一是“外部均衡”，主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場(chǎng)定位。并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應的市場(chǎng)上定位越高就越算是外部均衡，而要強調達到合理的市場(chǎng)定位。比如，如果一家公司的戰略決定了他們的用人標準是低端崗位進(jìn)人，內部培養提拔，來(lái)填充高端崗位。那么，它在薪資設計時(shí)就要求低端崗位的工資在市場(chǎng)定位要高，高端崗位則可以較低。要想實(shí)現外部均衡，意味著(zhù)企業(yè)要了解市場(chǎng)數據，要收集市場(chǎng)報告。
第二是“內部均衡”，指的是雇主的每個(gè)崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng )造價(jià)值的比值均等。這里會(huì )牽涉到崗位測評的技術(shù)和方法。
第三是“個(gè)人均衡”,是指雇主根據員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報酬。最簡(jiǎn)單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個(gè)人價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間）、貢獻、工作業(yè)績(jì)。這里就牽涉到了怎樣對員工進(jìn)行合理的績(jì)效管理問(wèn)題。
由于行業(yè)背景不同，戰略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)人才管理思路不同，企業(yè)所衍生出的薪酬設計和管理方式方法也會(huì )是不同的。所以要根據不同企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)設計相應合理的薪資制度。
企業(yè)人才管理思路大致有兩大體系，以日韓企業(yè)為代表，更強調人才培養，而非掠奪，所以往往是資歷性工資制；以美國企業(yè)為代表，強調的是從市場(chǎng)上掠奪人才，而非培養，采用的是崗位工資制。日韓企業(yè)顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會(huì )淹沒(méi)掉崗與崗價(jià)值的差異。在中國，大多企業(yè)強調薪酬體系與市場(chǎng)外部均衡看齊，而新的《勞動(dòng)合同法》強調人員的培養、人員的挽留、人員吸引和考核、人員和企業(yè)共同發(fā)展，這時(shí)可以增加一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業(yè)的特點(diǎn)結合進(jìn)來(lái)；另外還有一個(gè)解決辦法，就是把每級工資幅度做大一些，更突出的是個(gè)體均衡，但這也會(huì )破壞內部均衡。
崗位價(jià)值評估是關(guān)鍵
新《勞動(dòng)合同法》鼓勵企業(yè)聘用周期加長(cháng)、鼓勵企業(yè)更強調育人，而不是強調掠奪和考核人才，顯然薪酬體系的外部均衡的重要價(jià)值相對會(huì )削弱，而內部均衡的重要性則大大提高。
內部均衡就是要實(shí)現不同崗位之間工資的均衡，標準就是崗位工資要與崗位對企業(yè)的價(jià)值成正比。崗位價(jià)值越大，崗位工資就越高；反之，崗位價(jià)值越小，崗位工資就越低；如果實(shí)現了這一點(diǎn)，就實(shí)現了崗與崗之間的公平，這種公平叫內部公平。
如果比值不相等，就是沒(méi)有實(shí)現內部均衡。因此，判斷崗位價(jià)值變得很重要。
崗位價(jià)值評估上用來(lái)判斷崗位之間價(jià)值大小的工具。在國外，崗位價(jià)值評估包含的一個(gè)重要目的就是解決“為什么要給員工這么多工資的問(wèn)題”，是證明雇主支付給員工的工資不存在歧視的重要依據。在國內，新《勞動(dòng)合同法》重點(diǎn)改善了“隨意辭退雇員的問(wèn)題”，但至于“應該給多少錢(qián)的問(wèn)題上”實(shí)際上沒(méi)有太多的改變的，要解決這個(gè)問(wèn)題崗位價(jià)值評估正是一個(gè)重要工具。
崗位價(jià)值評估又稱(chēng)為職位評估或工作評價(jià)，在指在工作分析的基礎上面，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并依舊結果建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。崗位價(jià)值評估著(zhù)眼與從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。
崗位價(jià)值評估實(shí)施過(guò)程中需要遵循幾個(gè)原則：
第一，對崗不對人。崗位價(jià)值評估的對象是企業(yè)所有的崗位，而非從事某個(gè)崗位的具體某一個(gè)人。因為崗位承擔了公司戰略目標實(shí)現的所有事項，但是每個(gè)崗位承擔的工作會(huì )有差異，其重要程度也會(huì )不一樣，衡量他們之間的重要程度就需要對他們進(jìn)行崗位價(jià)值評估。
第二，適宜性原則。選擇適合公司的評估模型、評估方法、評估技術(shù)、評估程序，只有這樣評估結果才會(huì )體現合理性。
第三，評估方法、評估標準的統一性。崗位價(jià)值評估必須采用統一的評估方法與評估標準，才能保證規范與結果的可比性。
第四，過(guò)程參與的原則。適當的讓員工參與到崗位價(jià)值評估工作中，容易讓大家對結果產(chǎn)生認同感，也有利于增強崗位價(jià)值評估結果的合理性。
第五，結果公開(kāi)的原則。崗位價(jià)值評估標準、流程、結果要向員工公開(kāi)，透明化。這有利于員工對企業(yè)價(jià)值取向達成理解和認同，明確自己努力的方向，提高員工對薪酬的滿(mǎn)意度，減少抱怨。
參與機制是保證
企業(yè)要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，減少勞動(dòng)爭議，在薪資體系剛開(kāi)始設計時(shí)就應注意員工參與的機制。實(shí)踐表明：與沒(méi)有員工參加的薪酬體系相比，讓員工參與薪酬設計與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。
薪資設計的基礎數據和信息應該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設計時(shí)使用這些信息，就可以真正滿(mǎn)足員工的需要。這些參與的員工應該來(lái)自各個(gè)部門(mén)，職位上兼顧高中低，并且要能找到其對應的市場(chǎng)崗位，以便對比市場(chǎng)價(jià)格。
企業(yè)可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進(jìn)一步讓員工參與設計和制定薪資結構。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時(shí)卻不能正確地理解這些信息。所以有關(guān)報酬水平的競爭政策、公司的承諾和升職、薪金提升的關(guān)系等薪資體系的特征也應被眾人所了解。
薪酬設計的過(guò)程要讓部門(mén)經(jīng)理參與進(jìn)來(lái)，讓他們參與到崗位價(jià)值評估環(huán)節、市場(chǎng)定位環(huán)節、調薪定位環(huán)節，并與他們溝通薪酬設計的思路、技術(shù)、理念、方法、體系。溝通、參與與信任會(huì )顯著(zhù)影響他們對薪酬的看法、對就薪資制度含義的理解及對該制度的回應，同時(shí)還可以提高人事部在企業(yè)中的影響。薪酬設計過(guò)程要非常透明，而結果要保密。