T公司是一家房地產(chǎn)公司，實(shí)施平衡計分卡考核，學(xué)習與發(fā)展維度要求人力資源部實(shí)現管理提升，提升是在現有工作的基礎上，于是T公司人力資源部準備年終在全公司范圍內進(jìn)行人力資源管理工作(尤其是績(jì)效管理和薪酬方面意見(jiàn)和建議)的調查，便于持續改進(jìn)，實(shí)現管理提升。調查的目的可以概括為收集真實(shí)信息，合理解決問(wèn)題。究竟如何才能有效調查一年的績(jì)效管理和薪酬工作情況呢?向誰(shuí)調查?調查什么呢?
　　
　　完整盤(pán)點(diǎn)績(jì)效管理和薪酬福利管理工作
　　
　　完整的績(jì)效管理除了績(jì)效考核內容、考核周期、考核流程等內容之外，還包括績(jì)效管理參與者、考核結果應用以及績(jì)效溝通等工作。因此，在進(jìn)行人力資源績(jì)效管理盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要全面涉及以下五個(gè)要素內容：
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素一——績(jì)效管理參與者是否層級全面、責任明確
　　績(jì)效管理是常規的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實(shí)施還涉及到其他人員。
　　公司高層，績(jì)效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關(guān)，公司高層是績(jì)效管理體系的推動(dòng)者和績(jì)效管理政策最終的決策者；
　　各部門(mén)負責人，他們是績(jì)效管理制度的執行者和部門(mén)團隊績(jì)效提升的責任人，因為受專(zhuān)業(yè)所限，績(jì)效管理的目標能否達到往往不是人力資源部單方面努力能夠實(shí)現的，各部門(mén)負責人需要在績(jì)效計劃制定時(shí)候做到績(jì)效任務(wù)有效分解，沒(méi)有遺漏并避免重疊；
　　每一位員工，在績(jì)效目標實(shí)現過(guò)程，對員工給予工作輔導，及時(shí)解決問(wèn)題；以及在績(jì)效考核時(shí)候不忽視績(jì)效反饋和溝通，幫助員工改進(jìn)，全程都需要部門(mén)負責人的充分參與，忽視哪個(gè)環(huán)節的工作，績(jì)效管理工作都是不完整的。而員工是個(gè)人績(jì)效提升的責任人和組織績(jì)效提升的載體；
　　整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，人力資源部則扮演三個(gè)角色：績(jì)效制度的制訂者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時(shí)績(jì)效管理工作中，公司高層的支持、各部門(mén)負責人的配合、員工的努力都有所體現，需要在年終作以總結。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素二——績(jì)效考核指標是否合適，可操作
　　績(jì)效考核內容的主體部分是績(jì)效考核指標，除了起到導向性作用，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績(jì)效指標大致分了五類(lèi)。
　　績(jì)效考核既有一定的周期性，也需要動(dòng)態(tài)調整，尤其是在企業(yè)戰略目標發(fā)生調整時(shí)候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進(jìn)行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見(jiàn)，同時(shí)需要部門(mén)負責人從執行層就具體指標的可操作性提出意見(jiàn)。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素三——績(jì)效管理周期是否合適
　　考核周期需要在綜合權衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理成本等基礎上進(jìn)行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長(cháng)的企業(yè)考核周期也較長(cháng)，發(fā)展步入正規后考核周期可以適當延長(cháng)，為減少管理成本也可以延長(cháng)考核周期，相應的薪酬發(fā)放周期也隨之調整�？�(jì)效考核周期的選擇需要能夠及時(shí)發(fā)現并解決問(wèn)題，保證事態(tài)在可控范圍內，避免周期過(guò)長(cháng)，釀成不可挽回的后果。
　　T公司的績(jì)效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現周期較長(cháng)的特點(diǎn)，同時(shí)鑒于T公司還處于成長(cháng)期，為加強過(guò)程控制，實(shí)施月度工作計劃考核。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素四——考核結果應用是否落到實(shí)處
　　績(jì)效考核結果主要應用于薪酬發(fā)放、培訓計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
　　績(jì)效管理盤(pán)點(diǎn)需要與薪酬管理盤(pán)點(diǎn)相聯(lián)系，主要表現在薪酬發(fā)放的依據上，績(jì)效考核結果應該是浮動(dòng)薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據，這樣才能保證浮動(dòng)薪酬的公證性和激勵性：培訓計劃制定方面，績(jì)效考核結果，包括業(yè)績(jì)考核結果和能力態(tài)度考核結果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓和工作能力培訓的依據，由來(lái)自實(shí)際工作效果的培訓需求制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績(jì)效考核結果，還包括上下級的績(jì)效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業(yè)發(fā)展計劃的依據，員工或者可以通過(guò)培訓等努力彌補能力不足，或者根據個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展潛力，調整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置�？己私Y果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據，可以通過(guò)對廣大員工的意見(jiàn)調查獲得。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素五——績(jì)效溝通是否被忽視
　　績(jì)效考核和績(jì)效管理的重要區別就在于，績(jì)效管理借助績(jì)效溝通成為閉環(huán)，達到持續改進(jìn)的目的，績(jì)效溝通貫穿整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。
　　但在T公司實(shí)際工作中，不乏上級草草布置績(jì)效任務(wù)，平時(shí)工作繁忙，無(wú)暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績(jì)效反饋環(huán)節缺失；員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無(wú)濟于事，故不與上級進(jìn)行溝通等現象，讓績(jì)效管理持續改進(jìn)的本意大打折扣，導致很多企業(yè)還是停留在績(jì)效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進(jìn)提高。加強績(jì)效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點(diǎn)，關(guān)于績(jì)效溝通可以通過(guò)對部門(mén)負責人和廣大員工的意見(jiàn)調查獲得。
　　以上通過(guò)按照績(jì)效管理模型的五個(gè)構成要素可以為績(jì)效管理的年終盤(pán)點(diǎn)工作提供指導，做到有的放矢，盤(pán)點(diǎn)出實(shí)際問(wèn)題。
　　
　　在進(jìn)行薪酬福利工作盤(pán)點(diǎn)時(shí)候思路同樣是首先明確薪酬體系的構成。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素一——薪酬策略是否符合企業(yè)戰略發(fā)展要求
　　根據企業(yè)戰略目標、發(fā)展階段、財務(wù)承受能力以及企業(yè)文化特點(diǎn)等，薪酬策略主要分為領(lǐng)先者——薪酬水平領(lǐng)先策略；跟隨者——薪酬水平跟隨策略；保持者——人工成本優(yōu)先策略等三種，T公司目前處于成長(cháng)期，采取跟隨者策略比較合適。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素二——薪酬水平是否和市場(chǎng)接軌
　　借助專(zhuān)業(yè)機構提供的薪酬調查數據成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇，這樣能夠得到企業(yè)各個(gè)層級薪酬水平與行業(yè)平均水平的相對值，在制定薪酬水平時(shí)候可以不至于脫離行業(yè)實(shí)際，避免招不到人才或者人工成本過(guò)高等現象，T公司計劃在下一年度參加外部薪酬調查。
　　盤(pán)點(diǎn)要素三——薪酬等級是否能夠體現不同的崗位價(jià)值、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jì)
　　T公司目前的薪酬等級沒(méi)有拉開(kāi)差距，同一崗位薪酬帶寬過(guò)短，經(jīng)常出現無(wú)法為新招人員定薪酬級別問(wèn)題。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素四——薪酬結構是否體現崗位特點(diǎn)
　　薪酬結構可以由固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例確定�？梢愿鶕�崗位承擔的責任和風(fēng)險，同時(shí)參照行業(yè)慣例，確定具體比例。一般的設計原則為中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業(yè)務(wù)部門(mén)的固定薪酬比例較管理部門(mén)低。
　　
　　盤(pán)點(diǎn)要素五——薪酬管理是否動(dòng)態(tài)跟進(jìn)
　　薪酬管理非常重要也最容易被忽視，T公司目前的薪酬管理流于形式，出現企業(yè)連續幾年薪酬沒(méi)有變化，中層和員工的固定和浮動(dòng)薪酬比例差異不大等問(wèn)題。