如何切好高管的薪酬蛋糕

    2006年4月，任職僅兩個(gè)月的摩根士丹利中國區投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管趙競辭職。與此同時(shí)花旗集團宣布，任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經(jīng)理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國際化企業(yè)高管的薪酬包構成中，長(cháng)期激勵部分的比重明顯高于國內。

    蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門(mén)所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門(mén)的攻關(guān)課題。

    蛋糕的成分

    薪酬包是一個(gè)“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現金薪酬，通常包括：基礎薪酬、浮動(dòng)薪酬、股權收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長(cháng)期激勵的作用。

    在現代企業(yè)的治理結構下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來(lái)激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權、期權、增值權在內的長(cháng)期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來(lái)，并承擔一定風(fēng)險。

    在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業(yè)可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。

    縮小同級差距

    拉大異級差距

    一項針對104家實(shí)施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著(zhù)，在股權分配時(shí)，同級別管理者間持股數量越趨同，實(shí)施效果越好。

    該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組；并且，人力資源總監：cho.icxo.com不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績(jì)效的提高。

    對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個(gè)是激勵主體的問(wèn)題，另一個(gè)是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問(wèn)題；正職與副職的關(guān)系。實(shí)施對象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營(yíng)者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營(yíng)者的激勵力度，拉大經(jīng)營(yíng)者與員工收入的差距；成長(cháng)業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對成長(cháng)業(yè)務(wù)的激勵力度應比較強。

    搭配平衡

    多數企業(yè)的實(shí)踐表明， 在具體設計報酬結構時(shí)的另一關(guān)鍵問(wèn)題是長(cháng)短（激勵）搭配平衡問(wèn)題，即如何確定工資和股權的比例。

    從企業(yè)規模上看，在中國特定的轉軌經(jīng)濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點(diǎn)可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型（尤其是民營(yíng)企業(yè)）則不受此限制。

    從行業(yè)性質(zhì)上講，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績(jì)不能完全反映高管的經(jīng)營(yíng)水平，因此也側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實(shí)行多種激勵方式。

    而對于成長(cháng)性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應較多地實(shí)行長(cháng)期（股權）激勵，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。

    支付方式的多樣化

    越來(lái)越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績(jì)效掛鉤。許多制造類(lèi)、建筑類(lèi)企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤的浮動(dòng)薪酬，傳統固定基本工資的高比重正在下降。

    不僅如此，福利支付方式也在經(jīng)歷著(zhù)深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。

    實(shí)際上，工作方式和業(yè)務(wù)運作特點(diǎn)決定了薪酬支付方式。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場(chǎng)和既定傳統型福利計劃的成本問(wèn)題的需要，整個(gè)薪酬激勵體系開(kāi)始越來(lái)越靈活而多元。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中，傳統的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。

    企業(yè)不應單獨評價(jià)或管理諸如基本工資之類(lèi)的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專(zhuān)業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。

    隨需而動(dòng)

    實(shí)踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內容和方法是什么，而是取決于這種內容和方法同特定的文化背景與傳統的耦合程度。在中國傳統文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著(zhù)：在重視宏觀(guān)趨勢變化的同時(shí)，更要考慮特定組織內部自身企業(yè)文化的作用。

    在中國這么一個(gè)有著(zhù)悠久集體主義文化的國度，公平，時(shí)時(shí)刻刻影響著(zhù)集體凝聚力與執行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關(guān)鍵。這意味著(zhù)，薪酬改革的真正難點(diǎn)不在于技術(shù)層面，而在于心理層面的變革。隨需而動(dòng)是每一位薪酬改革領(lǐng)導者真正需要修練的內功。