原有薪酬不能降

　　外派員工的出現，是中國企業(yè)向集團化、國際化快速發(fā)展的重要標志和新的里程碑。當越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)行異地并購、向海外擴張時(shí)，人員委派無(wú)疑成為企業(yè)重要的決策事項，派什么樣的人，采取什么樣的措施、制定什么樣的薪酬政策，來(lái)解決外派人員難的問(wèn)題，會(huì )反映出企業(yè)的管理導向和激勵導向。

　　不降低外派員工原有薪酬

　　企業(yè)外派員工一般會(huì )分為兩類(lèi)，一類(lèi)是旨在體現集團公司或大股東管理意圖的中高層管理人員、財務(wù)總監;一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

　　不管哪類(lèi)人員，外派一般是中、短期的，以2-3年為宜，實(shí)際情況中，也有外派7-8年的，但不管時(shí)間長(cháng)與短，外派人員都會(huì )以工作派出單位和長(cháng)期居住地做為軸心和考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，判斷職位、薪酬的變化是否有吸引力，決定是否接受外派。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，我們在制定外派人員的薪酬政策時(shí)應考慮外派人員的心理感受，本著(zhù)“以人為本、尊重人才”的原則，針對不同類(lèi)別的人員，制定不同的薪酬激勵政策。

　　中高層管理人員因承擔著(zhù)派駐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理責任，工作崗位、工作要求和考核標準都發(fā)生了變化，故派駐企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的高低應與這部分人員的薪酬掛鉤，所以薪酬需要參照所在企業(yè)及地區的標準上調。如果所在企業(yè)薪酬水平較低，薪酬政策應明確，在保證原有薪酬水平不降低的情況下，給予一定的額外補貼。

　　對于財務(wù)總監，這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)背景很強的管理職位，與其他管理職位相比，有一定的特殊性。所以，對財務(wù)總監的薪酬確定，一個(gè)集團內標準可以相對統一，在此基礎上，適當考慮派駐企業(yè)的大小和承擔責任的不同，設定一定的調整區間，但差距一定不要過(guò)大，否則，將來(lái)集團公司對財務(wù)總監輪崗或安排使用會(huì )出現問(wèn)題。

　　另一類(lèi)是對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，一般來(lái)講，如果工作內容和崗位要求沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，只是工作地點(diǎn)變化，薪酬水平可以不做調整，但應有單獨的異地補貼。因為對于外派員工，他們首先考慮的是工作地點(diǎn)臨時(shí)發(fā)生了變化，需要自己克服一些困難，到一個(gè)陌生的環(huán)境，所以收入應高一些，這樣，從情感上容易接受，工作動(dòng)力會(huì )更強。

　　在實(shí)際操作中，企業(yè)員工的薪酬構成一般都分為基薪和績(jì)效薪金兩部分，外派人員與非外派人員所不同的是在異地住房補貼和生活補貼上。至于外派人員所應繳納的社會(huì )保險、住房公積金等仍以保留在集團公司繳納更穩妥。

　　具體來(lái)說(shuō)，基薪和績(jì)效薪金比例各企業(yè)可針對不同類(lèi)別的員工有所區別，如中高層管理人員比例控制在50：50左右，財務(wù)總監、職能管理人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等控制在80：20左右;銷(xiāo)售人員靈活性比較大，控制原則基本上是基薪比例低，績(jì)效薪金比例高;各種比例組合可依據派駐企業(yè)薪酬構成情況酌定。

　　在此基礎上，對外派人員要增加異地生活補貼，如果公司不能提供住房，還要增加異地住房補貼。對于這兩項補貼，由于員工派往區域不同，可以確定一定的區間，區分是國內還是國外，是發(fā)達地區還是較落后地區，給予不同的補貼標準。

　　綜上所述，不管哪種方式，在制定外派員工薪酬福利政策時(shí)，我們把握的基本原則是不要降低外派人員的原有薪酬。因為在實(shí)際操作中，我們發(fā)現不可能讓原本生活在消費水平比較高的地區、薪酬水平相對高的員工，在派到消費水平比較低的地區工作后，降低原有的薪酬標準。

　　本地化培養與人性化管理

　　一般來(lái)說(shuō)，剛出校門(mén)的年輕人更為樂(lè )意接受外派工作，而想要外派資深人員，就比較困難了，對于這個(gè)問(wèn)題的解決，還有其他的一些方式。如：

　　1、外派人員的本地化招聘與培養。特別是國內的異地委派，有一部分崗位，集團公司可采取委派人員的本地化招聘，將招聘人員集中到集團公司本部工作、考察、培養一段時(shí)間，再代表集團公司派到委派地任職。

　　2、建立經(jīng)營(yíng)管理人員委派輪崗機制，并把其作為晉升的重要條件。委派時(shí)間一般控制在3-5年，這樣一方面可以提高外派人員的接受度，另一方面也可以降低委派工作的難度。

　　3、人性化管理。委派人員盡量考慮單身。如果條件不允許，對有家庭的外派員工要確保每年的探親時(shí)間，或安排家人到委派地探親。

　　4、從招聘環(huán)節就做好外派人員儲備，把接受公司的委派作為錄用條件之一進(jìn)行篩選、考核。

　　需客觀(guān)認識薪酬差異

　　近期發(fā)生的本田佛山零部件工廠(chǎng)罷工事件，有媒體稱(chēng)根源是本田佛山零部件公司的工人對薪酬體系不滿(mǎn)。本田方面派駐這家零部件公司有30人左右的日本支援者，他們的年薪與中國工人相差50倍。這成為引發(fā)工人情緒的主要原因。對此，我認為應做客觀(guān)的分析：

　　首先，中國和日本兩國的國民收入和人均消費水平本來(lái)就懸殊很大，員工的收入水平自然也有很大差距，在這種背景下，基于本人上述觀(guān)點(diǎn)，如果外派員工原有薪酬水平就有這么高，那么這種薪酬水平就應該是正常的，無(wú)可厚非。

　　其次，崗位薪酬的比較，前提是職位相同、責權相當，本田事件中用日本支援者的薪酬和一個(gè)普通一線(xiàn)員工的薪酬進(jìn)行比較，本身也不具備可比性。所以，我認為問(wèn)題的關(guān)鍵是中國本田工廠(chǎng)的工人薪酬水平與中國汽車(chē)制造業(yè)薪酬水平相比是高是低，以及工廠(chǎng)本身的業(yè)績(jì)增長(cháng)與員工的薪酬增長(cháng)是不是實(shí)現了聯(lián)動(dòng)?

　　本田中國零部件工廠(chǎng)停工事件，也給我們以啟示：中國經(jīng)濟發(fā)展之路還很漫長(cháng)，靠廉價(jià)勞動(dòng)力形成在全球制造業(yè)的核心競爭力或低成本競爭優(yōu)勢，勢必會(huì )引發(fā)越來(lái)越多的本田、富士康事件。一方面中國經(jīng)濟增長(cháng)方式及企業(yè)盈利模式的轉變迫在眉睫，另一方面不斷提高企業(yè)一線(xiàn)員工的收入水平，改善員工的生活質(zhì)量，加強對員工的人文關(guān)懷，增強員工對企業(yè)的認同感，是人力資源管理者的重要課題。

　　尤其隨著(zhù)經(jīng)濟快速發(fā)展，城市化以及工業(yè)化浪潮迅速推進(jìn)，以80后、90后青年為主的員工，對于生活質(zhì)量的要求在不斷提高，他們比起父輩有著(zhù)更多的追求和欲望。切不可將他們的追求或者欲望忽視，導致其長(cháng)期壓抑。做好心理疏導，配合有針對性的薪酬激勵政策實(shí)施，也是人力資源管理者的重要工作和任務(wù)。

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