薪酬管理案例分析
我們見(jiàn)過(guò)企業(yè)更多的是薪酬制度的范本，對于一些實(shí)際的案例并不多見(jiàn)。針對企業(yè)的實(shí)際情況，以下為您提供切合實(shí)際的薪酬管理案例分析：
【客戶(hù)背景】
某系統集成公司，6年歷史，共有市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、工程、財務(wù)、行政等8個(gè)部門(mén)，3個(gè)外地分支機構；100多個(gè)員工，其中40%為技術(shù)人員；5個(gè)股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據發(fā)展需要，準備引進(jìn)機構投資。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，某公司渡過(guò)了艱難的創(chuàng )業(yè)期，走向較為平穩的發(fā)展階段，公司目前面臨的問(wèn)題是，在新老創(chuàng )業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對薪資福利狀況感到不滿(mǎn)， 甚至有些員工因此而離職，員工的穩定性在下降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請理實(shí)公司進(jìn)行薪酬福利體系的設計。
【現狀分析】
理實(shí)項目團隊通過(guò)問(wèn)卷調查、訪(fǎng)談等形式，發(fā)現某公司目前的激勵機制存在如下問(wèn)題：
1. 薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用；
2. 工資總體結構不合理，固定薪酬比例太大，沒(méi)有激勵作用；
3. 薪酬福利統計口徑不科學(xué)，只計算靜態(tài)工資，結果導致人工成本不低，卻吸引不來(lái)人才；
4. 高層經(jīng)理收入與業(yè)績(jì)掛鉤不緊密，激勵和約束作用��；
5. 股東權益和薪酬分配混在一起，不利于職業(yè)化發(fā)展；
6. 短期福利保障手段單一，員工沒(méi)有歸屬感。
【解決方案】
為此理實(shí)項目團隊在規范職位說(shuō)明書(shū)的基礎上，通過(guò)二次職位評估，重新確定了職等結構，并綜合考慮某公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、每個(gè)等級和職位的員工數、實(shí)際薪酬數據、預計薪酬增長(cháng)率、市場(chǎng)薪酬數據、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數據作為基礎，整個(gè)等級序列應符合系統集成行業(yè)市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢。同時(shí)確保某公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，并估算某公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開(kāi)支程度。并針對公司骨干成員進(jìn)行遞延現金的中長(cháng)期激勵設計。通過(guò)編制薪酬管理手冊提供了包括總則、設計原則、薪酬管理系統的設計流程、固定薪酬設計及分析、新設月薪體系說(shuō)明、月薪體系調整、業(yè)績(jì)獎金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。
【客戶(hù)評價(jià)】
原來(lái)我一直為研發(fā)人員與銷(xiāo)售人員互相抱怨貢獻與收入不符而頭疼，通過(guò)實(shí)施理實(shí)設計的薪酬福利體系，不僅提出要走的骨干員工收回了辭呈，而且因為我們現在的薪酬在市場(chǎng)上具有了競爭力，以前離開(kāi)的不少老員工也陸續返回公司了。算算帳，人工總額并沒(méi)有增加多少，但業(yè)績(jì)上去了，員工的積極性也高了。
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