薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一,它不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據員工對組織的貢獻來(lái)確定員工的薪酬差別，制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。
但是，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結構的不斷調整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。
企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題
從歷史和現實(shí)這兩個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)，當前薪酬管理存在的問(wèn)題主要體現在：
1.、薪酬設計有不科學(xué)之處,調查數據缺乏真實(shí)可靠性，沒(méi)有科學(xué)的職位評價(jià)體系。企業(yè)內部沒(méi)有系統性的職位序列，缺乏公平付薪的依據。
2.、獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用，變成了固定的附加工資，與個(gè)人業(yè)績(jì)基本沒(méi)有關(guān)系。
3.、薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長(cháng)具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和資歷掛鉤，只能增不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
4.、薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格，和勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平有較大差異。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平高，從事復雜勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平低，企業(yè)內部薪酬平均化傾向明顯。
這些問(wèn)題，反映了大多數企業(yè)現行的薪酬體系沒(méi)有從根本上突破傳統的計劃經(jīng)濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)秀人才的有效激勵，又限制了企業(yè)員工的合理流動(dòng)。
寬帶薪酬體系的引入
針對薪酬管理中存在的問(wèn)題，在企業(yè)建立起與現代企業(yè)制度相適應，遵循市場(chǎng)規則的薪酬分配機制是當前企業(yè)薪酬管理中的重中之重。因此，為促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，多數企業(yè)在薪酬管理中趨向選擇寬帶薪酬體系。
1.寬帶薪酬的概念。寬帶薪酬就是企業(yè)將原來(lái)相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長(cháng)一段時(shí)間內，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級別內部，因為個(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績(jì)的提升等原因，收入得到顯著(zhù)的提高。員工不再單純的追求崗位的改變，崗位級別的提升來(lái)提高其收入。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻，強調個(gè)人差異，激勵個(gè)人努力的文化特征。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著(zhù)企業(yè)中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著(zhù)他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善提高自己的績(jì)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作崗位上，他們依然有機會(huì )因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
2.寬帶薪酬體系的特點(diǎn)
（1）支持一個(gè)扁平的組織結構。
寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率和創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效適應外部環(huán)境的能力。
（2）引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高。
在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長(cháng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，如果企業(yè)沒(méi)有出現職位空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也會(huì )比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工不需要為了薪酬的增長(cháng)而去一味追求職位的晉升，只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可以獲得相應的報酬。
（3）有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長(cháng)和開(kāi)發(fā)。
在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位直接掛鉤。由于同一職位級別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè )意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自身能力，以此來(lái)獲得更大的回報。
（4）能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。
寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導向的，一是使企業(yè)的員工成本效益更為有效，二是使員工在純粹注重內部公平轉向為更注重個(gè)人發(fā)展空間以及自身在市場(chǎng)的價(jià)值內外均衡等方面。寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調查的數據以及企業(yè)的工資定位來(lái)確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整將會(huì )使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競爭力；同時(shí)，也能相應地做好員工成本的控制。
（5）有利于推動(dòng)良好的工作表現。
在寬帶薪酬結構中，上司對有穩定突出表現的員工可以在報酬方面進(jìn)行明顯的獎勵，而避免使用像傳統薪酬制度中的企業(yè)只能通過(guò)職務(wù)提升這一辦法將薪酬與員工的表現結合起來(lái)�？梢哉f(shuō)，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。
引入寬帶薪酬需要注意的問(wèn)題
1.明確企業(yè)的人力資源戰略。薪酬體系的最終目標是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統梳理企業(yè)戰略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業(yè)戰略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰略，對于符合企業(yè)人力資源戰略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。
2.認清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手。企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過(guò)制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來(lái)體現，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人力資源。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
3.要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合。直線(xiàn)職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會(huì )理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準備應用的空間。
4.合理確定工資帶，區別級別特點(diǎn)設計薪酬。要結合企業(yè)規模、核心競爭力和企業(yè)戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應該對人員的技能、業(yè)績(jì)提出不同的量化考核指標。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個(gè)性需求。每一工資帶內的薪酬浮動(dòng)幅度應該根據薪酬調查得到的客觀(guān)數據及職位描述結果來(lái)確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業(yè)戰略的貢獻率。要橫向做職位評估工作，所設計指標應該能夠推動(dòng)寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
5.要做好任職資格及工資評級工作。引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績(jì)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。
6.企業(yè)引入寬帶薪酬應具備的條件。采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng )新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的主動(dòng)性、創(chuàng )造性對于企業(yè)績(jì)效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數據基礎。
從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng )新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。
結束語(yǔ)
總之，寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(cháng)的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個(gè)人之間的能力差異，對個(gè)人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎上的。因此，應根據本企業(yè)的競爭戰略、目前的組織結構、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶薪酬體系。