隨著(zhù)中國網(wǎng)通、西門(mén)子等幾家著(zhù)名的公司對于寬帶管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。

    提起薪酬,人們很自然地起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資\福利及獎金就越多。如果一個(gè)人一直處在一個(gè)級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無(wú)論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實(shí)際的差異。

    傳統薪酬逼迫員工“向上爬”

    在傳統薪酬體系下，員工所受到的就是不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì )干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式。

    然而，許多員工在主觀(guān)“努力”和企業(yè)客觀(guān)“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

    結果，本來(lái)一個(gè)非常優(yōu)秀的低級員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，在有績(jì)效壓力的情況下往往會(huì )表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì )由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)；二是員工被不恰當地晉升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。于是出現了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當晉升的受害者。

    多條跑道激勵法

    正因為如此，許多企業(yè)開(kāi)始導入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設計——寬帶薪酬。

    所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來(lái)相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長(cháng)一段時(shí)間內，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級別內部，因為個(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績(jì)的提升等原因，收入得到顯著(zhù)的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。

    從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻，強調個(gè)人差異，激勵個(gè)人努力的文化特征。

    比如，公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率要達到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)四個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率則可能達到200%~300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元），而在傳統薪酬結構中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。