盲目砍價(jià)的不良后果
互聯(lián)網(wǎng)人才市場(chǎng)越來(lái)越透明，也早已進(jìn)入了優(yōu)秀人才的賣(mài)方市場(chǎng)，雇主方依靠強勢地位強行壓價(jià)的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。一分錢(qián)一分貨，當你洋洋得意地通過(guò)砍價(jià)把候選人攬入麾下，覺(jué)得自己撿了個(gè)大便宜時(shí)，就要當心你招募的很可能不是人才，而是庸才。
換句話(huà)說(shuō)，能夠忍受你的壓榨而被迫加入的，通常在市場(chǎng)中并不具備強勢的議價(jià)能力，他或多或少都有一些不為人知的短板，只不過(guò)你不知道而已。優(yōu)秀人才時(shí)刻面臨著(zhù)市場(chǎng)上的各種誘惑，當他覺(jué)得自己的價(jià)值在砍價(jià)的過(guò)程中被低估了的話(huà)，即使當時(shí)接受了你的Offer，其后放你鴿子的可能性也非常大，可能是在入職前，也可能是在入職后。在我們的統計中，入職前反悔和入職后一個(gè)月內離職，有一半以上是和收入有關(guān)。
砍價(jià)進(jìn)入公司的員工，通常都會(huì )有一種委屈的心理，各種別扭。這種心理會(huì )造成他在進(jìn)入公司后，容易把各種暫時(shí)性的不適應和不順眼無(wú)限放大，極大地妨礙他踏踏實(shí)實(shí)地融入，并盡快為公司做出應有的貢獻。也就是說(shuō)，砍價(jià)其實(shí)是一種心理暗示——我其實(shí)沒(méi)那么重要，也沒(méi)那么值錢(qián)，順著(zhù)這種心理暗示，候選人很容易就把自己擺到了將就的位置上，從而限制他爆發(fā)出更多的正能量。
對于公司來(lái)講，通過(guò)砍價(jià)的方式來(lái)招募人才和控制人力成本，很容易就形成一種心理定式——你看那誰(shuí)，985畢業(yè)，一線(xiàn)公司背景，他還只拿30K就入職了，你咋就想要35K呢?這是一種極其可怕的心理慣性，一旦形成，以后你在招聘的時(shí)候，就會(huì )更多地關(guān)注人才的成本，而不是性?xún)r(jià)比，不把候選人的薪資預期往下砍個(gè)十幾、幾十個(gè)百分點(diǎn)，你都覺(jué)得對不起自己，會(huì )覺(jué)得吃了天大的虧。
我們說(shuō)，一次兩次，你運氣好，通過(guò)不錯的價(jià)格挖到了優(yōu)秀的人才，但那不是常態(tài)，企業(yè)的招聘策略是不能建立在運氣的基礎上，而是要建立在公允的市場(chǎng)競爭。不幸的是，很多HR和老板會(huì )把偶爾的一兩次低成本招募無(wú)限放大，HR把這個(gè)當作炫耀的資本，老板也因此覺(jué)得自己的魅力無(wú)窮，并依此建立樣板，希望以后都來(lái)個(gè)照此辦理。我管這個(gè)叫作：占便宜沒(méi)夠。你今天出門(mén)撿了錢(qián)，于是就希望天天出門(mén)撿錢(qián)，說(shuō)起來(lái)可笑，但確實(shí)有不少公司的招聘策略就是這么制定的。
我們說(shuō)控制人力成本，HR可以這么想，財務(wù)可以這么想，但如果老板也把組建團隊的主基調定格在成本控制上時(shí)，那么他的整體戰略一定是防守型的，貴的、優(yōu)秀的人才他要么用不起，要么留不住。這通常是老板在發(fā)展無(wú)望時(shí)的一個(gè)本能反應。對待優(yōu)秀人才的態(tài)度是極能夠體現一個(gè)老板的格局的，吸得來(lái)、用得起、留得住，是對老板的全方位的考驗。反之，在價(jià)格問(wèn)題上瞻前顧后，只能顯示出老板的無(wú)能。當然，也有的老板或者是HR在Offer談判上顯得極其強勢，貌似很自信，但其實(shí)那是另一種軟弱罷了。
炒過(guò)股票的同學(xué)們都知道，那些3元、5元的股票貌似便宜，風(fēng)險低，但從來(lái)都是不漲的;那些30、50的股票看上去很貴，但一旦啟動(dòng)，幾個(gè)起伏之間，就已經(jīng)過(guò)百了。貴和便宜，從來(lái)就是一個(gè)相對的概念。
以砍價(jià)為主的防守型用人觀(guān)，招來(lái)的人才的成色一定有限，久而久之，公司當中一定是一大堆兔子，狼就被逐漸擠走了，人才被極度稀釋?zhuān)芏认陆�，這就像人的免疫力下降一樣，一旦形成，必然是百病叢生，你還找不到原因。所以說(shuō)到好公司壞公司，敢于實(shí)行薪酬領(lǐng)先策略的公司，并且能夠從成本上負擔得起領(lǐng)先人力成本的公司，通常都不是什么爛公司。當然土豪的公司、亂燒錢(qián)的公司、首富之子的公司，可以另當別論。
你公司沒(méi)本事掙到更多的錢(qián)，或者是融到更多的錢(qián)，當然就用不起牛逼的人才。
砍價(jià)的原因
真心是用不起。你一個(gè)工作2年的小孩，雖然是浙大畢業(yè)，一線(xiàn)公司背景，但35K的月薪，真心用不起。
控制風(fēng)險。你雖然履歷上看著(zhù)很牛，但是不是真的很牛，我也沒(méi)有把握，那就先便宜點(diǎn)。
薪資結構不允許。你是挺不錯的，但和你相似經(jīng)歷能力的產(chǎn)品經(jīng)理，在我們公司都不超過(guò)20K，我給你25K，其他人腫么辦?
你看你之前的公司也不大，我們可是行業(yè)第一的公司，光環(huán)大，能要你都是給你臉了，還想漲薪，美得你。
這個(gè)人和崗位的匹配度沒(méi)那么高，過(guò)來(lái)也就是湊合用，65萬(wàn)肯定太高，你先就50萬(wàn)跟他談?wù)劙伞?/p>
公司發(fā)展到今天，都是這班老兄弟拼命拼出來(lái)的，后來(lái)的人憑什么來(lái)了就那么高的薪資，是過(guò)來(lái)摘果子的嗎?
占便宜沒(méi)夠的心理，總覺(jué)得通過(guò)低價(jià)挖了一個(gè)牛人，就是極大的收獲，殊不知，出來(lái)混，遲早要還的。
自己對自己沒(méi)信心，總覺(jué)得牛人不降點(diǎn)薪過(guò)來(lái)，就是心不誠;或者是一個(gè)百萬(wàn)年薪的人過(guò)來(lái)，你根本就不相信自己能讓他創(chuàng )造出兩百萬(wàn)或更多的價(jià)值。
我們都知道用兩個(gè)人的錢(qián)，招一個(gè)人，干3-4個(gè)人的活，是最好的人才和激勵結構。但為什么卻很少有企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)呢?最大的制約在哪里?
最重要的，你要足夠賺錢(qián)，模式足夠感性、足夠創(chuàng )新，你要有足夠的速度，才能留住人才，才能用得起這樣的人才。
你一個(gè)窮屌絲，從內心到外在都窮，咋能追女神呢?即使追上了，你也養不起。
為了做到這一點(diǎn)，老板必須有足夠的雄心和格局，打從一開(kāi)始，你想要做的就不是一般的事情。我們經(jīng)常聽(tīng)到的砍價(jià)原因就是公司之前的薪資結構就是這樣的，憑什么新來(lái)的人就一定要突破呢?一旦形成這樣的概念，牛人也就很難進(jìn)來(lái)了，除非你把原來(lái)的團隊都解散重組。所以在一開(kāi)始，建隊的標準就要高，進(jìn)的人就要強。要知道，人才標準往下降很容易，往上提可是一個(gè)非常難的事情。
所以一切的前提，是老板因為自己的格局和雄心，從最初就要對人才有一個(gè)苛刻的標準，并在其后的各種復雜局面中保持這個(gè)標準不變。要做到這一點(diǎn)非常不容易，首先你得有極強的掙錢(qián)或者是找錢(qián)的能力，你得盤(pán)活各種資源，到處刷臉，你得扛得住各種誘惑，頂得住各種壓力。
比如多年的老同學(xué)找到你，想跟你一起干，你覺(jué)得價(jià)值觀(guān)信任感都不錯，但能力和進(jìn)取心上和你的標準有差距，用還是不用?
又比如公司產(chǎn)品推廣急需某種資源，你手頭正好有一個(gè)人滿(mǎn)足這個(gè)條件，但明顯這個(gè)人的合作性比較差，你能下狠心不用他嗎?
再比如某個(gè)牛人的價(jià)格很高，但正是你團隊所缺的那塊拼圖，你能平衡現有團隊的各種雜音，力排眾議地把他引進(jìn)嗎?
領(lǐng)著(zhù)一幫牛人一起干活對于絕大多數老板來(lái)講都是一個(gè)絕大的挑戰。牛人之所以是牛人，就在于他們能力強，想法多，所以想要的也多，你如果不能以?xún)杀渡踔寥队谒麄兊乃俣缺寂�，他們轉身就去其他地方了。
公司人才使用的死循環(huán)：公司沒(méi)錢(qián)或沒(méi)能力掙錢(qián)→只能用一般的人→更沒(méi)錢(qián)或掙不到錢(qián)→用更爛的人
公司人才使用的正向循環(huán)：老板刷臉或忽悠搭建初始牛人團隊→掙到或融到第一桶金→招募更多更牛的人→公司業(yè)績(jì)進(jìn)一步提升，賺錢(qián)能力更強，或速度更快
所以一個(gè)創(chuàng )始人，如果你不是一個(gè)牛人，或者也不想成為一個(gè)牛人中的牛人，就別在這個(gè)模式下瞎折騰了，三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭，其實(shí)也挺好。
用牛逼的人，干牛逼的事，其實(shí)就是四句話(huà)：會(huì )甄別、找得到、留得住、能挖潛。
會(huì )甄別
你想用優(yōu)秀的人，首先得能甄別出哪些是優(yōu)秀的人。各種測評、面試，都只能解決部分問(wèn)題，即使候選人之前有過(guò)出色的背景和經(jīng)歷，他也未必在你這里能夠全部發(fā)揮。這里在入職前，只給出兩個(gè)高潛人才的標準：自己想、能做到。高潛人才的基本特質(zhì)就是自己永遠都給自己定出極高的目標，并且一次又一次地去達到。
最近接觸了不少牛人，包括之前接觸的，都是一次又一次挑戰自己的極限，每次達成目標的過(guò)程都跟死過(guò)一次差不多，都說(shuō)下次再也不這么折騰了，但稍微喘兩口氣，沒(méi)過(guò)多久，就又閑不住，開(kāi)始了下一次死去活來(lái)的歷程。就在這樣一次次死去活來(lái)的過(guò)程中，他們也就變得越來(lái)越強大。
當然，入職前甄別永遠是不完整、帶有風(fēng)險的，更重要的在于入職后的甄別，高標準的建隊原則一定是伴隨著(zhù)嚴格的淘汰機制，把一個(gè)庸才留在優(yōu)秀的團隊中，優(yōu)秀的人看到老板也不干掉他，會(huì )感知到明確的負向激勵，導致的是整體團隊的水平下降，人才的稀釋就是這么來(lái)的。在這點(diǎn)上，尤其不能湊合，很多高潛高績(jì)效團隊的組建失敗，其實(shí)就是來(lái)源于某一兩次的標準降低和心慈手軟。
找得到
這不是一篇探討招聘的文章，所以技術(shù)性手段不多贅述。只強調一點(diǎn)，招牛人永遠都是老板的事情，你可以把一些事務(wù)性工作分派下去，但核心的策略一定是在你這里，而不是HR。招人是公司最重要的投資，這個(gè)上面投不好，一切都完了。去找投資人，你咋不讓別人去呢?并購的事情，你咋不全部交給財務(wù)呢?所以，拿出你噴投資人的勁頭去噴你的人才吧。
留得住
其實(shí)很簡(jiǎn)單，你只要夠賺錢(qián)，發(fā)展速度夠快，并且愿意分享勝利果實(shí)，什么樣的人才你都留得住。反之，你有再多的愿景，再好的員工關(guān)系，再美妙的企業(yè)文化，再豐富的Team Building，加上你100分的顏值，也是白搭。
做企業(yè)追求的是重劍無(wú)鋒，那么多的花架子，你除了把自己騙了，還能騙誰(shuí)?更何況那些“知識越多越反動(dòng)”的牛人了。
能挖潛
本來(lái)是80分的牛人，如果到了你這里還是80分，那在人才的使用上，你頂多就是個(gè)不虧不賺。牛人只所以成為牛人，他們對于個(gè)人的成長(cháng)都是極其在意的。要想在人才使用這件事上賺大錢(qián)，能把初露崢嶸的小牛在你的體系中培養為大牛，這才是你企業(yè)的價(jià)值所在。一個(gè)百度的T4，如果在你這里成長(cháng)為T(mén)9或T10級別，一個(gè)年薪20萬(wàn)的新新人類(lèi)，如果三年時(shí)間竄到了百萬(wàn)，你的雇主品牌想不好都不行。
不過(guò)歸根到底，你作為老板，在這當中成長(cháng)了多少;你的企業(yè)，在這當中又成長(cháng)了多少，是留住人才的關(guān)鍵。這兩年觀(guān)察創(chuàng )業(yè)企業(yè)，發(fā)現一個(gè)有意思的現象，這個(gè)創(chuàng )始人我幾年前見(jiàn)什么樣，能干什么，幾年后還是只能干這些事的，通常企業(yè)發(fā)展的都不怎么樣;而那些自身成長(cháng)速度極快的創(chuàng )始人，一年前我可以俯視，一年后我只能平視，或者是仰視的老大們，他們的企業(yè)無(wú)一例外都在良性健康的軌道上。
所以你想挖手下牛人的潛力，先挖挖自己的潛能可好?當你抱怨手下人動(dòng)作慢，不成長(cháng)時(shí)，先照照鏡子自省一下，看自己這三個(gè)月，這半年是否大步前進(jìn)了。若非如此，你有什么資格要求別人?
所以你想挖手下牛人的潛力，先挖挖自己的潛能可好?當你抱怨手下人動(dòng)作慢，不成長(cháng)時(shí)，先照照鏡子自省一下，看自己這三個(gè)月，這半年是否大步前進(jìn)了。若非如此，你有什么資格要求別人?
有關(guān)招人砍價(jià)這事的結論
你有砍價(jià)那勁頭，與其在候選人這里斤斤計較，糾結于那個(gè)萬(wàn)八千的，先把業(yè)務(wù)做強做大如何?先把現金流做正如何?如果你沒(méi)這個(gè)能耐，即使人才免費給你干，又當如何?
這世上哪有什么選擇焦慮癥，只是你錢(qián)少罷了。