引導語(yǔ)：企業(yè)的人才管理是否能委托給人力資源部？如何才能做好人才的管理工作？

　　對于任何獲得長(cháng)期成功的組織來(lái)說(shuō)，成功的識別、發(fā)展并留住領(lǐng)導型人才尤為重要。這就是為什么很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，需要依靠全職人才管理的專(zhuān)業(yè)人士，這些專(zhuān)業(yè)人士配合處理人力資源部的相關(guān)工作。

　　這些人才管理的專(zhuān)業(yè)人士創(chuàng )建了評估領(lǐng)導才能的流程，并且制定了隨著(zhù)時(shí)間的推移，可以提升領(lǐng)導才能相關(guān)策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業(yè)務(wù)單元層面，如填補關(guān)鍵崗位，確保公司的平穩連續性，驅動(dòng)全公司審查過(guò)程，開(kāi)發(fā)經(jīng)理們可以用來(lái)指導自己事業(yè)的工具等方面都起著(zhù)重要作用。

　　理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優(yōu)秀的人才是強制性戰略，把工作交給一個(gè)由專(zhuān)家組成的集中團隊，應該確保這個(gè)團隊的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀(guān)的反應人才景觀(guān)(克服“簡(jiǎn)倉隱藏人才”的問(wèn)題)，使得實(shí)施解決方案更簡(jiǎn)單，例如跨越組織的領(lǐng)導力的培訓，并且可以獲得交付成本效益。

　　不幸的是，過(guò)去十年的對集中化人才管理的調查結果好壞參半。根據2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰略目標一致的人才管理實(shí)踐......”同樣的，2012年安永機構(EY)對全球將近600家企業(yè)的高管的調查發(fā)現，人才管理機制通常衡量簡(jiǎn)單的事情(例如員工穩定性)，卻忽略其他對組織成功重要的因素(例如有著(zhù)合適技能的合適的人是否做著(zhù)合適的工作)。

　　從我在數十家關(guān)于人才管理方面的公司的工作經(jīng)驗來(lái)看，這些好壞參半的結果至少有兩條原因。

　　第一條原因在于獨立專(zhuān)業(yè)的人才管理人士的到來(lái)，最好的情況是，帶來(lái)過(guò)于復雜人才的過(guò)程，令人難以理解;最壞的情況是給管理者帶來(lái)困惑。任何時(shí)候當一個(gè)機制成為具有協(xié)議、會(huì )議、證書(shū)等一個(gè)職業(yè)時(shí)，它們就開(kāi)始形成自己的語(yǔ)言，這種語(yǔ)言只有內部人士才能明白。例如，就在去年，人才發(fā)展協(xié)會(huì )，一個(gè)關(guān)于人才發(fā)展的專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )，出版了一項研究，這項研究提出了可能對一些組織很重要的關(guān)于人才發(fā)展的15項核心機制以及24項輔助機制。即使人才管理專(zhuān)家他們自己也可以記住和實(shí)現這些功能機制，幾乎可以肯定，管理者們發(fā)現這些機制比有用更混亂。

　　第二個(gè)問(wèn)題在于中心機制的出現使得管理者太容易放棄他們自己的責任，不再為他們的企業(yè)培養和獲得正確的才能。在太多企業(yè)中，管理者如何應對人才對于他們個(gè)人的評級或補償沒(méi)有任何影響。他們所需要做的就是填寫(xiě)審查表格，參加會(huì )議，假設人力資源可以確保員工的問(wèn)題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會(huì )將責任歸咎到人力資源部，盡管事實(shí)是他們在評估和發(fā)展自己的人才方面處于一個(gè)更好的位置。

　　應對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績(jì)效上會(huì )產(chǎn)生巨大影響。高知特是一個(gè)很好的例子，高知特企業(yè)是信息技術(shù)、咨詢(xún)、業(yè)務(wù)外包流程服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先供應商，總部設在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長(cháng)最快的企業(yè)，在過(guò)去的五年中營(yíng)業(yè)收入翻了一番，新增了超過(guò)100000名的員工。

　　為了維持這一軌跡，管理將近有25萬(wàn)名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個(gè)領(lǐng)導工作的關(guān)鍵因素都建立了一個(gè)高績(jì)效領(lǐng)導通道。因為弗朗西斯科·D·索薩希望高知特的每一個(gè)領(lǐng)導成長(cháng)的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開(kāi)月會(huì )，審核管理人才以及全面領(lǐng)導通道的進(jìn)展。他們還會(huì )定期評估人才發(fā)展是否與公司的戰略目標一致。他們審核新晉高級領(lǐng)導人在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層變動(dòng)，誰(shuí)將被發(fā)展成為領(lǐng)導?在領(lǐng)導層仍然存在的領(lǐng)導差距在哪?用什么來(lái)彌補這些差距?卡羅爾·科恩 ，在執行能力以及全球領(lǐng)導力發(fā)展機制方面起著(zhù)領(lǐng)頭作用。他領(lǐng)導這些會(huì )議并且引導制定戰略的人的決策、投資以及組織見(jiàn)解的談話(huà)，但是決策是由CEO以及他的團隊制定的。

　　由于高管團隊不是唯一關(guān)注這一問(wèn)題的一方，高知特還通過(guò)管理等級制度推動(dòng)人才責任制。為了做到這個(gè)，公司創(chuàng )建了一個(gè)簡(jiǎn)單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個(gè)人才評論檔案之每年對潛在的領(lǐng)導進(jìn)行審核。例如，基于他們的職業(yè)興趣、流動(dòng)性以及動(dòng)機，這個(gè)文件會(huì )詢(xún)問(wèn)管理者的直接下屬與高知特定義的領(lǐng)導的差別，以及每一個(gè)直接下屬未來(lái)的角色可能是什么?通過(guò)這個(gè)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的、企業(yè)范圍的人才快照的機制，領(lǐng)導們可以在一年內計劃有針對性的發(fā)展和職業(yè)變動(dòng)。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責轉移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責。

　　當然，并不是每個(gè)公司都可以復制高知特的做法。但是，基本的原則在任何地方都適用：確認人才管理可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，確保管理者明白企業(yè)的成功與人才發(fā)展之間的關(guān)系，讓管理者對付諸實(shí)踐的事情負責。

 

　　成長(cháng)型企業(yè)如何吸引高端人才?

　　當我們企業(yè)還沒(méi)有那么強的知名度和吸引力的時(shí)候，如何讓行業(yè)的頂級精英支持成就我們更大的夢(mèng)想，這點(diǎn)至關(guān)重要，那么成長(cháng)型企業(yè)如何吸引高端人才?

　　1 、瞄準人才

　　精英一般隱藏在該行業(yè)的一些頂級企業(yè)中，通過(guò)各方面渠道務(wù)必要瞄準具體的公司，具體的職位，甚至于具體的人，列出清晰的溝通名單，最好是要定向行業(yè)獵頭。

　　當年O2O行業(yè)一個(gè)掌管幾百億市值公司的CEO能夠對阿里70多個(gè)城市的區域經(jīng)理名單如數家珍，這充分證明了人才和經(jīng)驗的可貴，及尋找人才所需要花費的時(shí)間精力是非常巨大的。

　　2 、錢(qián)要給夠

　　千萬(wàn)不要只和精英談情懷,當然這個(gè)是很重要的，沒(méi)有情懷的驅使對方必然不會(huì )放棄舒適的大公司環(huán)境，但在這個(gè)基礎上，給予足夠的物質(zhì)保障也非常重要，因為無(wú)論在生活品質(zhì)追求，家庭開(kāi)支，人際關(guān)系這些上面對方都已經(jīng)有了很高的標準，當然我清楚這對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)難度是很大的，也有可能是最大的瓶頸。

　　我的觀(guān)點(diǎn)是量力而行，但也要靈活處理。比如說(shuō)吸引人時(shí)條件可行，但突破了原有的薪酬體系的話(huà)，寧降CEO的薪資，也要吸引優(yōu)秀的人才一起把企業(yè)做大。

　　3、CEO的作用

　　CEO一定要參與到優(yōu)秀人才的招募工作中來(lái)，起碼百分之三十的時(shí)間吧。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)能夠生存下來(lái)，進(jìn)入到成長(cháng)期，CEO一定是具備非凡的人格魅力和優(yōu)勢，所以當面對這些行業(yè)精英時(shí)，要放下身段，虛心求教，展現夢(mèng)想和格局，人與人之間是有化學(xué)元素的，當我們綜合條件還不盡如人意時(shí)，那么純粹對于人的認同就非常重要了，馬云就曾經(jīng)用自身魅力讓當時(shí)年薪百萬(wàn)的蔡崇信加入，領(lǐng)每個(gè)月五百塊的工資，成為阿里的CFO。

　　4、不自我設限

　　創(chuàng )業(yè)就是把一件不可能完成的事做成，固然是九死一生，所以當我們面對優(yōu)秀人才時(shí)千萬(wàn)不要自我設限，真的如果這一層級的人才很難談的時(shí)候，不如大著(zhù)膽子再往上一層或兩層試試看，因為他們的需求或許又會(huì )有所不同。

　　比如說(shuō)當年的savio關(guān)明生加入阿里時(shí)，已是跨國公司的總裁，年紀也有五十多歲了，他的夢(mèng)想可能是把自己的管理實(shí)踐落地于中國本土的企業(yè)，幫助中國的企業(yè)成功，確實(shí)讓當年的阿里撿了個(gè)大寶貝。

　　5 、給彼此時(shí)間和空間

　　不要被自己的控制欲所控制，高端人才未必要進(jìn)入到你的企業(yè)才會(huì )為你創(chuàng )造價(jià)值的，請教對方，和對方做朋友，讓他做培訓，請他做企業(yè)的顧問(wèn)，這些方式都是可以的。

　　這樣做可以相對節約成本和有一個(gè)互相更長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察，如果你的企業(yè)確實(shí)前景可觀(guān)，而且對團隊很認可的話(huà)，說(shuō)不定在做顧問(wèn)的過(guò)程中對方自己就投誠了。

　　6 、關(guān)注人才動(dòng)向

　　要隨時(shí)隨地關(guān)注頂尖公司的大變動(dòng)和優(yōu)秀人才的動(dòng)向，比如說(shuō)UBER被收購時(shí)，就有很多企業(yè)拋出橄欖枝，新美大合并時(shí)也被獵頭弄走了不少優(yōu)秀的人才，因為往往在這類(lèi)型的大事件中，人往往對自己未來(lái)的不確定性會(huì )產(chǎn)生不安全感，所以是適當引進(jìn)的最好時(shí)機。

　　7 、真誠與耐心

　　人才是需要時(shí)間等待的，不能過(guò)于急功近利，很多人才是需要較長(cháng)周期跟進(jìn)才可能吸引的，真誠為第一要務(wù)，保持情感銀行的儲蓄，懂得和自己的“老師”合作，引進(jìn)比自己更優(yōu)秀的人才才會(huì )成就企業(yè)更大的未來(lái)。