引導語(yǔ)：爭奪人才對公司的未來(lái)發(fā)展具有重要意義，但是，公司怎樣才能贏(yíng)得這場(chǎng)人才爭奪戰呢?下面是小編整理的人才大戰中的制勝的十一種武器，歡迎大家閱讀!

　　一、有競爭力的工資福利

　　有關(guān)如何贏(yíng)得人才之戰的話(huà)題，往往要從錢(qián)字說(shuō)起，也就是工資待遇。

　　德勤咨詢(xún)公司(Deloitte & Touche)的一位總監說(shuō)：錢(qián)是很重要的。如果工資待遇沒(méi)有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會(huì )倒塌。

　　要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類(lèi)人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標準看齊。

　　但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說(shuō)的，你對自己所有的孩子都會(huì )喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺(jué)高人一等，可話(huà)雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習成績(jì)就是比別的孩子好。

　　員工福利所具有的長(cháng)遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì )增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說(shuō)明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導是如何關(guān)心員工利益的。

　　例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門(mén)的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受 90 天的帶薪長(cháng)假。這樣一來(lái)，該公司員工的流失率一直是零。

　　當然，福利方面的投入會(huì )是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說(shuō)，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

　　SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規定一到下午 6 點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿(mǎn)足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機構的企業(yè)文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達到投入水平?

　　在爭奪人才這場(chǎng)戰役中，不應該視錢(qián)過(guò)重，但又很容易出價(jià)過(guò)高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基于福利待遇的話(huà)，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)都是不會(huì )成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環(huán)境結合起來(lái)。

　　提供高工資只能使你具備了一定的競爭實(shí)力，而并不能夠保證你將贏(yíng)得這場(chǎng)戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問(wèn)題。

　　二、未雨綢繆的留人計劃

　　正如商場(chǎng)的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會(huì )在爭奪人才的競爭中取得佳績(jì)。

　　正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱(chēng)的自衛戰術(shù).她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說(shuō)，每當員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì )知道該怎么做。

　　要做好人才規劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運。

　　員工無(wú)論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據一家獵頭公司的人說(shuō)，這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來(lái)跑去，他們會(huì )覺(jué)得自己的工作成績(jì)沒(méi)有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話(huà)，至少聽(tīng)聽(tīng)他們會(huì )說(shuō)些什么。

　　制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問(wèn)題，并確定解決問(wèn)題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。

　　三、CEO 的親自溝通

　　Leading the Way 一書(shū)的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說(shuō)，領(lǐng)導人需要親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導人的職責就是領(lǐng)導，而且要親自領(lǐng)導.

　　舉個(gè)例子， IBM 公司普及計算部門(mén)的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來(lái)輔導他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見(jiàn)。

　　賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個(gè)人的事情對待。在他寫(xiě)的 No Excuses Management 一書(shū)中，他解釋了當一位重要員工說(shuō)他想辭職時(shí)，他所采取的回應策略：

　　立即回應，在五分鐘之內做出。沒(méi)有比處理員工辭職更重要的了。

　　立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來(lái)。

　　認真傾聽(tīng)員工是怎么說(shuō)的。

　　將你的反駁意見(jiàn)構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說(shuō)服這位員工留下來(lái)。

　　通過(guò)解決員工問(wèn)題贏(yíng)回他的心。

　　防止此類(lèi)問(wèn)題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來(lái)他們哪些地方可能會(huì )出問(wèn)題。

　　四、為員工考慮的經(jīng)理人

　　世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認真對待，而且還在想方設法通過(guò)新穎和賦有創(chuàng )意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì )不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問(wèn)題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說(shuō)：這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。

　　戈斯塔恩說(shuō)，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說(shuō)：幾個(gè)月之后，人們對此事還在津津樂(lè )道，因為我們已經(jīng)體驗了他們的工作，也就不會(huì )讓他們做無(wú)法做到的事情了。

　　五、良好的入職培訓

　　員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開(kāi)始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。

　　我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗。在 2000 年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35，000 名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì )這樣。經(jīng)過(guò)專(zhuān)案小組的調查發(fā)現，員工流失問(wèn)題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒(méi)有。

　　為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種新員工培訓套件，內容包括 CEO 來(lái)信、事項清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤(pán)長(cháng) 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長(cháng)期干下去。

　　認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。

　　康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發(fā)現，經(jīng)過(guò)正面入職培訓的新員工三年后繼續留在公司工作的可能性比沒(méi)有受過(guò)類(lèi)似培訓的員工高 69%.

　　研究指出，如果入職培訓計劃做得出色，新員工會(huì )覺(jué)得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì )對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì )受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機會(huì )。

　　第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓的作用，那么當你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時(shí)，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的??到入職培訓的意義有多么重大。

　　六、為非全日制員工提供福利

　　若貴公司依賴(lài)很多非全日制員工的話(huà)，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì )招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運用的手段。

　　像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。

　　隨著(zhù)非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話(huà)，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運用的手段。

　　馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過(guò)來(lái)通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說(shuō)：這樣的公司現在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長(cháng)期合作的優(yōu)秀人才。

　　七、同事友誼

　　研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿(mǎn)意，而且效率會(huì )更高。根據蓋洛普有關(guān)工作滿(mǎn)意度的調查，在最重要的12個(gè)滿(mǎn)意條件中，有一項就是員工說(shuō)我同事中有我最好的朋友.

　　在中國，這個(gè)因素更具有意義，因為中國人的工作時(shí)間越來(lái)越長(cháng)。根據NOPWorld的調查，中國員工每周的工作時(shí)間為40.9小時(shí)，高于40.6小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來(lái)就會(huì )更加舒心愉快。

　　為了營(yíng)造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開(kāi)展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長(cháng)鼓勵員工推薦自己的朋友來(lái)填補公司的職位空缺。

　　八、發(fā)展機遇

　　無(wú)論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問(wèn)題專(zhuān)家早已提出了提供發(fā)展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說(shuō)的，假如我的工作沒(méi)有挑戰性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來(lái)說(shuō)也是無(wú)所謂。

　　根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有63%的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發(fā)展機遇。接受調查的一位年輕專(zhuān)業(yè)人士說(shuō)：如果發(fā)現現在的工作沒(méi)前途，我會(huì )毫不猶豫選擇離開(kāi)。年輕人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

　　SuccessLabs的總裁菲利普斯(BillPhillips)表示：我們每年研究員工調查時(shí)都會(huì )發(fā)現，員工們關(guān)心的首要問(wèn)題其實(shí)是發(fā)展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說(shuō)白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)。

　　九、員工歸屬感

　　許多公司都擅長(cháng)擴大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責等等，但是很少有公司在豐富工作內涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。

　　很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標或發(fā)展前景脫節，而�？松�美孚石油公司(ExxonMobil)使員工對自己在整個(gè)公司中所扮演的角色有了一個(gè)更清楚的認識。該公司為那些操作工廠(chǎng)設備的流水線(xiàn)工人制定了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。

　　在中國一家生產(chǎn)手提包的工廠(chǎng)中，工廠(chǎng)經(jīng)理的一個(gè)最大的創(chuàng )意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動(dòng)卻使工人們有了一種更強烈的自豪感。

　　類(lèi)似這樣的做法可以使員工積極開(kāi)動(dòng)腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問(wèn)題以及如何以批判的眼光看待問(wèn)題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。

　　十、一個(gè)關(guān)心員工的好老板

　　研究表明，員工喜歡某個(gè)工作，五至六成的原因是他們有一個(gè)好老板。其實(shí)，人不是沖著(zhù)公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會(huì )死心塌地地跟著(zhù)他干。

　　好老板會(huì )對自己的得力干將關(guān)懷備至，會(huì )時(shí)時(shí)注意哪些舉動(dòng)將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠離錯誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。

　　這其實(shí)就是平易近人，兼聽(tīng)廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導者可以通過(guò)問(wèn)下屬這樣的問(wèn)題來(lái)積極傾聽(tīng)員工的心聲，事情好在哪兒呢?我怎么能幫到你?等。

　　如果員工和上級有這樣的談話(huà)，他們就知道，作為個(gè)人來(lái)講，老板是體諒他們的，愿意傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿(mǎn)意并留住人

　　十一、領(lǐng)導技巧培訓

　　公司要想有出色的老板，就必須把他們培養成這樣。你可以創(chuàng )建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來(lái)員工的老板太差勁，他們很快會(huì )走人。SynovusServiceCorp的總裁詹姆斯(LeeLeeJames)說(shuō)：對大多數員工來(lái)說(shuō)，老板就是公司。

　　在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數高級經(jīng)理人的獎金是根據他們管理員工的技巧而確定的。

　　為了增加留住骨干人才的機會(huì )，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的領(lǐng)導力之根本(FoundationsforLeadership)研討會(huì )。他們還必須符合公司的領(lǐng)導能力模型(LeadershipExpectationsModel)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個(gè)方面都要取得優(yōu)異成績(jì)：體現公司價(jià)值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業(yè)有成;以及管好公司各項業(yè)務(wù)。

　　研討會(huì )的一個(gè)重要內容是學(xué)習如何處理好矛盾沖突，因為若不及時(shí)解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動(dòng)傾聽(tīng)技巧以及人際關(guān)系技巧等等。