由技術(shù)人員向管理人才轉變的道路上充滿(mǎn)了荊棘與挑戰，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。以下是小編為大家整理的如何培養管理能力的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都希望有更多的復合型人才，這種復合型人才通常是指既有技術(shù)又懂管理的人員，企業(yè)對這類(lèi)人員的一般定位是想其可以對技術(shù)人員進(jìn)行管理，而不是簡(jiǎn)單的行政管理。這種復合人才一直比較稀缺，企業(yè)在培養上也有所投入。
如今，在很多企業(yè)中，尤其是高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)人員比其他人員往往更有機會(huì )成為管理人才，一方面是由于技術(shù)人員在其崗位上表現出自己的核心技術(shù)價(jià)值，容易得到領(lǐng)導的賞識，另一個(gè)方面技術(shù)人員在崗位上工作了幾年之后自然而然想走上管理的道路。但是，實(shí)際情況時(shí)，由技術(shù)人員向管理人才轉變的道路上充滿(mǎn)了荊棘與挑戰，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。那么，在技術(shù)人員朝著(zhù)管理人才前進(jìn)的道路上，應該如何培養其管理職業(yè)能力呢?
趙磊老師認為在技術(shù)人員向管理人員轉化，一方面取決于個(gè)人，另一方面取決于組織，即培養系統流程方式的落實(shí)。
對于個(gè)人層面上，結合多年研究經(jīng)驗，提出以下幾個(gè)建議：
第一、個(gè)人認識上的改變，由技術(shù)向管理轉變中，個(gè)人應該轉變個(gè)人角色，由個(gè)人成功向組織成功轉變。職業(yè)價(jià)值觀(guān)應該由“技術(shù)型”(關(guān)注專(zhuān)業(yè)技術(shù))向“管理型”(追求管理職責和企業(yè)發(fā)展)轉變。而很多管理人員在轉型過(guò)程中在意識上并沒(méi)有轉變角色的意識，始終認為只有在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位。曾接觸過(guò)一家企業(yè)，其技術(shù)人員提升到管理層面，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后確實(shí)不能勝任，事后自己表示角色上無(wú)法轉變。技術(shù)人員時(shí)僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員后面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解成員能力后思考如何進(jìn)行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何管控風(fēng)險等。真正地了解做好“一個(gè)人的事”和帶領(lǐng)“一群人”把事情做好的區別，認識上的轉變應該由只管自己轉向大家進(jìn)步;
第二、技巧方面，需要注意以下三點(diǎn)：溝通上，向管理層轉變之后應該需要有更多的溝通工作，此時(shí)應該提高溝通的技巧，主動(dòng)進(jìn)行溝通;目標制定上，作為技術(shù)員工時(shí)更多是自己的能力，而提升轉變?yōu)楣芾韺雍�，應該根據團隊成員不同能力將目標進(jìn)行分解;激勵及約束體制建立上，由于成員各自動(dòng)機不同，其需要也會(huì )不同，應該采取不同的激勵方式進(jìn)行，有這樣一個(gè)小故事，三個(gè)人過(guò)獨木橋，橋晃晃悠悠的看著(zhù)很危險，大家都不前進(jìn)，老板分別采用金錢(qián)、感情、危機三種不同的激勵方式，最后大家都通過(guò)了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人需要調動(dòng)員工積極性;
第三、管理經(jīng)驗方面，這里主要是指個(gè)人領(lǐng)導魅力的提升，有一項研究表明，有超過(guò)一半的領(lǐng)導魅力的建立，不在于你怎么說(shuō)，而在于你無(wú)言時(shí)的表現。所以管理者要學(xué)會(huì )自如地掌控肢體語(yǔ)言，展示平易近人的一面。其次，作為領(lǐng)導應該提高決策判斷能力，廣學(xué)善謀，以遠見(jiàn)卓識服人，不僅在自己工作中要處理各種技術(shù)問(wèn)題，還要能夠對下屬提供正確的技術(shù)指導。作為領(lǐng)導者要比普通技術(shù)人員站得高、看得遠、想得深，要學(xué)會(huì )用“放大鏡”看清上情，用“望遠鏡”看清外情，還要用“顯微鏡”看清下情。
以上是在個(gè)人想要由技術(shù)層面轉向管理層時(shí)的一些建議。然后再對組織層面上提出三點(diǎn)建議：
第一、對人員動(dòng)機的了解，企業(yè)中并非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應該了解成員的動(dòng)機，在此基礎上對其成為管理層人員后未來(lái)的責任、工作內容、工作環(huán)境及配套的激勵方案等進(jìn)行細化說(shuō)明，使員工清楚的了解進(jìn)入管理干部后的工作，使其可以根據了解進(jìn)行自主選擇;
第二、分析與建設核心技術(shù)崗位能力模型，組織應該對核心技術(shù)崗位進(jìn)行能力模型分析，使員工清楚進(jìn)入管理層需具備哪些能力、知識經(jīng)驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間;建立明確的績(jì)效標準，要學(xué)會(huì )依靠清楚的標準監督績(jì)效，設立普通標準并根據這些標準進(jìn)行一致性比較。
第三，規劃晉升臺階，組織應該在建立核心技術(shù)崗位能力模型后，規劃晉升的臺階，通過(guò)這種激勵方式，對員工個(gè)人經(jīng)驗、知識等進(jìn)行階段性評估與判斷，使員工清晰自己進(jìn)步的道路，并且在康莊大道的指引下不斷進(jìn)步。合理的晉升臺階，可以調動(dòng)員工的積極性，降低離職率，激發(fā)員工潛力，為員工提供充分展示自己才華的機會(huì )，使員工和公司共同進(jìn)步。
組織通過(guò)這三方面的建立可以更好的實(shí)現系統性培養目標。
總之，由技術(shù)人員轉向管理人員，當這個(gè)問(wèn)題是個(gè)人提出時(shí)，應注意認識、技巧及管理經(jīng)驗方面的一些轉變，而作為組織層面則需要了解人員動(dòng)機、分析與建立核心技術(shù)崗位模型及規劃晉升臺階這三方面的努力。