進(jìn)入21世紀后，人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性越發(fā)顯現出來(lái)。企業(yè)核心競爭力越來(lái)越多地依賴(lài)于對人力資本有效的開(kāi)發(fā)與利用，具有較高知識和能力素質(zhì)的知識性員工，對企業(yè)的推動(dòng)作用日益顯著(zhù)。而企業(yè)高管人員是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的中心，也是企業(yè)人力資本的核心，優(yōu)秀的企業(yè)高管人員是企業(yè)實(shí)現持續競爭的主要動(dòng)力。從比爾。蓋茨一手創(chuàng )立了微軟公司，股神沃倫。巴菲特讓伯克希爾。哈撒韋公司重新煥發(fā)了生機，到最近的扎克伯格的Facebook上市。這些國外的典型案例一一說(shuō)明了新時(shí)期下高管人力資本在企業(yè)中的重要性，甚至可以說(shuō)人力資本起到了決定企業(yè)成敗興衰的作用。
目前，國內企業(yè)也逐漸認識到了人才與人力資本在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中的重要性，都紛紛提出了所謂的“人才培養與儲備”戰略等等。但是，人力資源與人力資本是完全不同的兩個(gè)概念。人力資源是指一個(gè)社會(huì )從事和完成各種社會(huì )實(shí)踐活動(dòng)，可以直接或間接加以動(dòng)員、開(kāi)發(fā)、利用的具有現實(shí)勞動(dòng)能力和正在生成勞動(dòng)能力的人口的總和。而人力資本指的是通過(guò)投資于教育、培訓、健康等方面而形成的，體現于人生上的“非物質(zhì)資本”的資本。舒爾茨曾經(jīng)指出：人力的取得不是無(wú)代價(jià)的，它需要消耗稀缺資源，也就是說(shuō)需要消耗資本投資;而投資正是區別人力資源與人力資本的關(guān)鍵所在。
當然，人力資源與人力資本之間并非只是區別。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人力資本是一種特殊的人力資源。人力資源是人力資本形成的基礎，人力資本是人力資源的升華或發(fā)展，無(wú)論何種人力資本，都是通過(guò)對人力資源投資而形成的。比爾。蓋茨曾說(shuō)過(guò)：“如果我現在離開(kāi)微軟，只需要讓我從微軟里面挑選100個(gè)人，我就可以再創(chuàng )立出另一個(gè)微軟出來(lái)。”從這句話(huà)可以明顯感覺(jué)到，新時(shí)期下人力資本已經(jīng)逐漸與企業(yè)資產(chǎn)相融合，成為了企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分;很多企業(yè)的人力資本甚至成為其融資、吸引客戶(hù)的重要途徑。
對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何探索將人力資源轉化成人力資本，并逐漸成為企業(yè)績(jì)效與利潤的來(lái)源，甚至成為企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，已逐漸成為提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。由于企業(yè)的人力資源可以分為企業(yè)家、管理人員、技術(shù)人員以及普通員工等四個(gè)組成部分，因此企業(yè)人力資源轉化為人力資本的機制也需要從這四個(gè)角度入手。
第一，從企業(yè)家人力資本轉化機制來(lái)看，企業(yè)家從人力資源轉化為人力資本主要包括精神、決策力以及知識三方面入手。
企業(yè)家精神就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在行使管理權的同時(shí)，主動(dòng)承擔經(jīng)營(yíng)責任，用自己的品行力量的人格魅力去感染人，用自己的品行、學(xué)識、智慧能力和績(jì)效在員工中樹(shù)立自己的領(lǐng)導權威和管理威信。企業(yè)家決策力是指能夠制定正確、可行、有效的決定、任務(wù)、制度的能力。通過(guò)對企業(yè)家決策力的吸收、歸納，把企業(yè)家制定決策的過(guò)程進(jìn)行編程，形成一套完善的系統決策過(guò)程。此外，企業(yè)家的知識轉化主要表現在企業(yè)家學(xué)習能力的轉化。通過(guò)企業(yè)家學(xué)習能力的推廣，使企業(yè)個(gè)人的學(xué)習能力得到加強，從而提高企業(yè)整體的學(xué)習能力。同時(shí)，通過(guò)對員工進(jìn)行考核，可以確認員工的不足和優(yōu)勢，從而進(jìn)行有針對性的培訓。使企業(yè)家的學(xué)習能力轉變?yōu)槠髽I(yè)整體的學(xué)習能力，成為企業(yè)的資本。
第二，從管理人員人力資本轉化機制來(lái)看，管理人員處于企業(yè)的中間層次，具有充分利用現有的人、財、物，并能充分發(fā)揮他們最大效用的能力，特別是隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，管理人員發(fā)揮的作用也越來(lái)越顯著(zhù)。
對于高層管理者制定戰略和計劃的能力應該將其標準化，變成企業(yè)的“程序化決策”，而非完全依靠個(gè)人，將其轉化為企業(yè)的制度和戰略。企業(yè)應該把這種能力轉化到企業(yè)資本的文化當中去，把中層管理者這種能鼓舞、團結、激發(fā)團體成員的精神轉變?yōu)槠髽I(yè)文化，成為企業(yè)所有員工都遵循的處事準則�；鶎庸芾碚咧苯颖O督操作人員進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更加接近市場(chǎng)，更能了解客戶(hù)的需求計劃。
第三，從技術(shù)人員人力資本轉化機制來(lái)看，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的作用越來(lái)越大，科技人員作為技術(shù)研發(fā)的中堅力量對企業(yè)的貢獻越來(lái)越大，如何將個(gè)體技術(shù)人員的人力資本固化到企業(yè)當中，不隨著(zhù)技術(shù)人員的流動(dòng)而流動(dòng)，日漸成為企業(yè)獲得核心競爭力的源泉。
技術(shù)人員的技能和經(jīng)驗一般是以隱性知識存在的。所以，要想將其轉化為企業(yè)的資本，必須加強和促進(jìn)隱性知識向顯性知識的轉化�？梢圆扇�“師傅帶徒弟”、“現場(chǎng)教學(xué)”的方式讓個(gè)體人力資本在小范圍內共享。同時(shí)人們可以采取“技能分析”，通過(guò)動(dòng)作研究和工作研究，總結專(zhuān)家及其學(xué)徒的共同外在表現和行為，編寫(xiě)制定操作規范和流程，這樣其他人即便沒(méi)有和專(zhuān)家進(jìn)行面對面的交流和溝通，只要按照這些規范和流程進(jìn)行“單環(huán)學(xué)習”，就可以在某種程度上“復制”該項技能，從而擴大共享范圍。
第四，從個(gè)體人力資本轉化機制來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行知識管理，還應該加強對企業(yè)戰略和愿景、組織結構、企業(yè)文化、領(lǐng)導方式和職工培訓等方面的配合，這樣才能更加有利于知識的轉化，將個(gè)體人力資本轉化為組織資本，增強組織在知識經(jīng)濟時(shí)代的競爭力。
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