人才培養是每個(gè)企業(yè)都非常關(guān)心的話(huà)題，因為人才的能力跟不上去，會(huì )極大的制約企業(yè)的發(fā)展，但事實(shí)上很多企業(yè)卻在人才培養方面屢屢遭遇失敗的厄運。

　　曾經(jīng)有一家客戶(hù)，公司做的培訓非常的完備，各個(gè)課程體系都很齊全，但是員工接受培訓后，實(shí)際效果卻并不明顯，后來(lái)我們發(fā)現這家公司培訓課程基本是照搬的一些大公司的課程體系，比如一個(gè)技術(shù)人員都要接受十幾門(mén)課程的培訓，培訓的內容從管理類(lèi)的到辦公技巧類(lèi)的一應俱全，員工學(xué)的很辛苦，公司培訓投入也很大，但實(shí)際起到的效果并不明顯。人員的能力并未有明顯的提升。

　　這究竟是為什么呢?其實(shí)每個(gè)崗位都有其勝任的能力要求，并不是隨便做一些培訓就能提高其能力的，需要對公司的崗位建立起勝任能力模型，根據每個(gè)崗位的勝任能力要求去做有針對性的培養。

　　以某公司為例，對各崗位進(jìn)行勝任能力劃分。下表是銷(xiāo)售序列的崗位勝任能力表。

　　根據上表，我們可以清晰地看到各個(gè)崗位的勝任能力要求了。

　　人才培養一般有兩種情況：其一是針對本崗位能力不足的培養。其二是后備人才的培養。

　　在針對本崗位能力不足的人才培養方面，首先要清楚人才能力不足主要在哪些方面，這就需要進(jìn)行勝任能力的評估，評估出人才在該崗位上的能力水平。然后根據與該崗位勝任能力要求的差距進(jìn)行有針對性的培養。

　　在針對后備人才的培養，我們知道，任何一個(gè)公司想要發(fā)展，必須要保持充足的人力資源。要想使公司有充足的人力資源，就需要在一些關(guān)鍵崗位上培養后備人才。

　　后備人才的來(lái)源，一般需要根據勝任能力評估得出，比如某公司挑選后備銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，就需要對公司的一些可能發(fā)展為銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的崗位進(jìn)行勝任能力評估，確定從哪些崗位進(jìn)行后備銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的挑選。最后挑選到有潛力的后備銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理。

　　在對這些后備銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行人才培養的時(shí)候，也需要對照銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的勝任能力要求進(jìn)行培養。如某位高級銷(xiāo)售員，被選定為后備銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，在往銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的發(fā)展方面，經(jīng)過(guò)對其進(jìn)行勝任能力的評估，發(fā)現其溝通能力處于三級水平，而銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理需要溝通能力達到四級水平。那么在培養的時(shí)候，就要重點(diǎn)針對溝通能力對其進(jìn)行培養，使其符合銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的勝任能力。

　　這樣，整個(gè)公司的后備人才培養體系就建立和健全了，就能為支撐公司的持續發(fā)展提供人才的保證了。