3.1建立正確的選人和用人觀(guān)念

　　中小企業(yè)在引進(jìn)員工之前一定要有一個(gè)合理的用人標準，要根據企業(yè)的實(shí)際狀況選擇適合自己的員工。

　　3.1.1建立多層次、全方面的人才觀(guān)

　　企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家，也需要善于開(kāi)拓市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。中小企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造效益的人才會(huì )備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

　　3.1.2選擇人才要以適合企業(yè)為原則

　　企業(yè)在初創(chuàng )期、發(fā)展期、成熟期用人的標準應當有所區別。初創(chuàng )期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才，要的是有經(jīng)驗，有創(chuàng )業(yè)精神的人。這時(shí)剛剛畢業(yè)的學(xué)生或者是保守被動(dòng)、喜歡按照程序做事的人都不合適。而發(fā)展到一定程度后，企業(yè)就需要“提筆能夠定太平”的人物了。多深的水養多大的魚(yú)是企業(yè)選人用人的明智選擇，“大馬拉小車(chē)”和“小馬拉大車(chē)”都是不可取的。

　　3.1.3不能求全責備

　　“駿馬能歷險，力田不如牛;堅車(chē)能載重，渡河不如舟;舍長(cháng)以就短，智者難為謀;生才貴適用，請勿多苛求”。

　　一切事物都是矛盾的對立統一，人也不例外。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)總是相互交織、彼此伴生的。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(cháng)的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會(huì )有他的弱點(diǎn)。所以不能總要求人才面面俱到。

　　3.1.4任人唯賢

　　由于中小企業(yè)中大多是民營(yíng)企業(yè)，而這其中家族企業(yè)的比例比較大，所以容易形成“任人唯親”，“非親不用”的局面，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。相反有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了避嫌而不任用與自己有親密關(guān)系的人，這也是不可取的。任用人才的時(shí)候首先考慮的應該是人的才能，他是否能為企業(yè)帶來(lái)效益。同時(shí)要努力排除論資排輩的思想，使資歷淺而德才兼備的人才得到重用。

　　3.2選拔與錄用人才

　　一般來(lái)講，中小企業(yè)選拔與錄用人才不外乎兩個(gè)途徑：一是從企業(yè)內部培養和選擇人才;二是從外部選聘，從其他行業(yè)或企業(yè)等外部途徑選拔人才。這兩種方法各有利弊。從內部培養和選拔的人，雖然具有較高的忠誠度和可信度，但往往相關(guān)工作經(jīng)驗不足;從外部選聘的人才，往往又對本企業(yè)不太了解，他們都需要企業(yè)去關(guān)心和培養。

　　3.2.1從企業(yè)內部選拔

　　“十步之澤，必有芳草”，從企業(yè)內部培養和選拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一種方式，但是具體實(shí)施時(shí)要求企業(yè)具有一套系統的內部培養和選拔體系。

　　中小企業(yè)由于其自身條件所限，選拔對象相對較少，所能投入的資金和時(shí)間也相對較少，所以企業(yè)內部的培訓和選拔工作一定要有重點(diǎn)，有針對性，要針對重點(diǎn)人才制定培養計劃，注意發(fā)現和培養核心人才，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定人才基礎。國內外許多著(zhù)名的企業(yè)對此都極為重視。德國西門(mén)子公司每年要從進(jìn)入公司的數千名名牌大學(xué)的畢業(yè)生中選拔30名左右的有潛質(zhì)的人才進(jìn)行特別培養;加拿大北電網(wǎng)絡(luò )公司也有同樣的精英人才培養計劃。

　　培養核心人才，首先企業(yè)創(chuàng )業(yè)者要對此極為重視，其次要制定核心人才培養計劃，如為核心人才制定與企業(yè)共同成長(cháng)的職業(yè)生涯規劃，第三要營(yíng)造有利于核心人才成長(cháng)的環(huán)境，讓其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中能充分施展自己的才華并得到鍛煉。第四要把核心人才的個(gè)人利益有機結合起來(lái)，以使其能夠長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)。

　　3.2.2外部選聘

　　由于中小企業(yè)內部挖潛的空間不大，而外部選聘的應聘者來(lái)源廣泛，所以是企業(yè)獲取所需人才的一條重要途徑。外部選聘的來(lái)源和方式主要有：(1)廣泛地建立同高級人才市場(chǎng)特別是專(zhuān)業(yè)的人才介紹機構的聯(lián)系，掌握人才的供應信息，積極參與人才市場(chǎng)上的競爭，努力招聘適合企業(yè)的人才。(2)加強與科研部門(mén)、高校等單位的聯(lián)系與合作，以求從中發(fā)現和挖掘人才。(3)從其他企業(yè)獵取人才。

　　中小企業(yè)由于其自身影響力小，在外部招聘時(shí)應該注意盡力對外宣傳自己企業(yè)的形象，并應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才與企業(yè)雙方的相互了解。

　　3.2.3利用人才的其他方式

　　考慮到中小企業(yè)的實(shí)際條件，為了降低利用人才的成本，中小企業(yè)應當不拘形式招聘各種人才。但求所用，不求所有，比如可以臨時(shí)雇傭人才，通過(guò)私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問(wèn)等人才，也可以采用鐘點(diǎn)雇傭人才，比如按小時(shí)付費的各種管理經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)等。

　　3.3留住人才

　　經(jīng)過(guò)選拔和錄用之后，企業(yè)找到了合適的人才，但怎樣使招來(lái)的員工更加努力地工作，作出更好的工作業(yè)績(jì)，怎樣在激烈的人才競爭中留住人才，就成了擺在管理者面前的又一個(gè)課題。

　　中小企業(yè)要想使人才一心一意地為企業(yè)服務(wù)，安心地在企業(yè)里工作，首先就應該研究人才心里在想什么，他工作是為了什么。企業(yè)招聘人的時(shí)候，必須把人的“心”也招進(jìn)來(lái)。這個(gè)“心”就是他的個(gè)性、行為方式、價(jià)值取向等等。

　　具體來(lái)講，中小企業(yè)要想抓住員工的心，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　3.3.1建立一個(gè)員工滿(mǎn)意的薪酬制度

　　管仲在《管子•牧民》篇中提出：“倉廩實(shí)而知禮義，衣食足則知榮辱。”按照管仲的說(shuō)法，人存在兩種基本需要：一是物質(zhì)需要，一是精神需要。生理需要是基礎，而心理需要是更高一層的需要。一個(gè)人無(wú)論有多么高尚，生活中最終也離不開(kāi)物質(zhì)。員工在得到與其貢獻相對應的收入或期權、股權之后，會(huì )感到自己在企業(yè)里的價(jià)值得到了體現，進(jìn)而受到激勵，更努力、更安心地在企業(yè)里工作。

　　一般來(lái)講，薪酬制度的屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價(jià)，薪酬調查和定位以及績(jì)效評估等幾項工作之后得到的一個(gè)必然結果，但是它的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)一步說(shuō)，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會(huì )反過(guò)來(lái)對創(chuàng )造價(jià)值的人以及創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，薪酬分配的過(guò)程及其結果所傳遞的信息有可能會(huì )導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習與創(chuàng )新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學(xué)習與進(jìn)取的動(dòng)力。