2002年中報顯示，用友的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與去年同期相比增長(cháng)了59%。“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人”，用友人力資源部經(jīng)理李興旺在對記者闡釋公司快速增長(cháng)的原因時(shí)用了這樣一句話(huà)。用友這兩年來(lái)人員穩定是企業(yè)穩健發(fā)展的原因。而在此之前，用友曾兩度陷入人才困境，為數可觀(guān)的成熟研發(fā)人員紛紛跳槽，人才流失率高達30%。正是接受了教訓，用友構建了自己獨特的企業(yè)文化以保持企業(yè)持續的競爭力。
不久前，美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆商學(xué)院公布了對包括思科在內的1000多家大型IT企業(yè)的調查結果，揭開(kāi)了IT公司保持持續競爭力的秘訣，即當IT投資和“數字組織”的文化相結合的時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)力將獲得顯著(zhù)提高。MIT在調查中發(fā)現，在那些廣泛而深入應用IT的企業(yè)中，都形成了一種非常顯著(zhù)的企業(yè)文化和行為方式，MIT將此稱(chēng)之為“數字組織”。同時(shí)，這種文化又對IT投資產(chǎn)生重要的影響，使得企業(yè)IT投資的效益最大化。記者在對用友的采訪(fǎng)中發(fā)現，用友構建的這套模式與MIT發(fā)現的“數字組織”不謀而合。
開(kāi)放信息充分授權
事業(yè)部的張先生每天上班時(shí)，都會(huì )習慣性地先瀏覽用友的IT平臺然后再開(kāi)始一天的工作，在這里他能看到公司的一些關(guān)鍵數據，了解公司其他部門(mén)的工作進(jìn)展情況。當然，有時(shí)他對用友的一些管理手段、后勤服務(wù)也會(huì )有些意見(jiàn)，這時(shí)他會(huì )在用友開(kāi)放的BBS上直抒己見(jiàn)發(fā)發(fā)牢騷。這樣的習慣張先生已經(jīng)持續了一年多的時(shí)間，他發(fā)現，借助IT平臺能讓他更深入地了解用友、融入用友，尤其是自己在BBS上發(fā)的一些意見(jiàn)許多都能得到反饋。記者在采訪(fǎng)中發(fā)現，與張先生習慣相同的員工非常多。
MIT調查的很多企業(yè)都強調企業(yè)信息的透明化，與此相同，用友的內部信息大多數都向員工開(kāi)放，郭延生副總裁告訴記者，這讓公司提高了透明度，也有助于公司與員工之間的溝通。IT企業(yè)的員工更需要創(chuàng )造性思維，因此IT企業(yè)與傳統企業(yè)在溝通方面有很大的區別，傳統企業(yè)的組織結構主要是直線(xiàn)結構，從溝通的意義上看，信息的流動(dòng)是單向的，每一個(gè)層次只對他的上一個(gè)層次負責。但以速度和創(chuàng )新為生存法則的IT企業(yè)，需要的是信息的雙向流動(dòng)。IT平臺和BBS就是給員工創(chuàng )造充分溝通的環(huán)境，讓公司盡可能地對每一位員工都透明。當然，在IT平臺上也不會(huì )得到公司的全部信息，因為更多各有區別的信息會(huì )根據員工的不同性質(zhì)加以訪(fǎng)問(wèn)限制。
與思科等公司一樣，除了向員工開(kāi)放企業(yè)信息外，用友還充分授權于員工，以充分調動(dòng)每一位員工的積極性和主動(dòng)性。用友采用目標管理、業(yè)績(jì)導向的方式，這給了員工更充分的自由空間，使員工在做什么、怎么做、保持什么樣的工作節奏方面有很大的自由度。
但這并不意味著(zhù)用友員工有充分的自由度，用友要求員工8：30前到達工作崗位，這與MIT調查的很多西方IT企業(yè)的工作方式有很大的不同。例如在思科，員工能非常靈活地選擇工作的時(shí)間和地點(diǎn)，員工既能在家里工作，也能在公司處理家事，上班、下班和家庭之間的界限非常模糊。郭延生認為，根據目前中國的現狀，哪家公司都不可能做到這一點(diǎn)。
寬容的文化
IT企業(yè)人才流失率高，人力資源部經(jīng)理李興旺說(shuō)，用友現在已經(jīng)不擔心這一點(diǎn)了，而且用友還采取末位淘汰制裁人。李非常得意地說(shuō)，用高出用友2.5倍的薪酬挖人，用友的員工都不會(huì )受誘惑。這其中的原因很多，一是用友員工的薪酬在行業(yè)內已屬中上等水平，用友的行業(yè)地位也是其中之一，另外更深層次的原因在于用友的企業(yè)文化。
用友的文化中最核心的一點(diǎn)是寬容，而王文京是最好的代表。在用友人的眼中，王文京是一個(gè)包容、注重他人感受的管理者，記者接觸過(guò)許多用友員工，他們都認為跟著(zhù)王文京干心情舒暢。王文京的寬容胡進(jìn)平應該是理解得最深刻的。胡曾任用友集團副總裁，在用友工作了8年后，于2000年與用友另外兩名高層同時(shí)離開(kāi)用友，創(chuàng )立了聯(lián)成互動(dòng)。胡進(jìn)平等人的離去令用友的業(yè)務(wù)受到很大影響。但在胡創(chuàng )業(yè)資金落空的情況下，王文京向其注入了500萬(wàn)“種子資金”。
王文京包容的待人方式很大程度地影響了他的員工，形成了用友包容的企業(yè)文化。在IT企業(yè)，經(jīng)常要面對新的挑戰，重復性工作很少，在研發(fā)部門(mén)這種性質(zhì)更為明顯。U8事業(yè)部的副總經(jīng)理楊祉雄告訴記者，研發(fā)部門(mén)的員工非常不好管理，許多技術(shù)人員的性格偏內向，對事情敏感，愛(ài)鉆牛角尖。對待這樣的員工，更需要引導和鼓勵，當他們在工作中犯錯誤的時(shí)候，管理層首先要信任員工，相信他只要有正確的信息就會(huì )做出正確的決定，相信他個(gè)人一定會(huì )為公司利益做出最大程度的努力。在信任的前提下，管理層會(huì )包容員工而不是對他們犯的錯誤揪住不放。而這種信任加包容的企業(yè)文化會(huì )令員工對企業(yè)產(chǎn)生很強的認同感。
業(yè)績(jì)導向的激勵
一項調查表明，在薪酬市場(chǎng)上排名處于前10名的公司，員工的流失率通常較低，處于安全水平。因此，薪酬能極大地影響員工在何處工作及是否好好干。用友的薪酬很具競爭力，但用友認為，讓員工拿到高工資固然能留住很多員工，但合理的分配體制更重要。
將業(yè)績(jì)與工資直接掛鉤，幾乎是所有IT公司的激勵機制。但用友在此基礎上，又做了延伸。用友的激勵體系是
將利益相關(guān)者捆綁在一起，全體員工的工資與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤。當然，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)掛鉤比例也不盡相同。與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)性最大的部門(mén)，除了銷(xiāo)售部門(mén)外，是研發(fā)部，與銷(xiāo)售掛鉤的比例高達50%～70%。之所以將研發(fā)人員的工資與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)緊密聯(lián)系在一起，郭延生表示，研發(fā)人員容易犯與市場(chǎng)脫節的毛病，容易按自己的意愿設計工作程序，令產(chǎn)品難以產(chǎn)生很強的針對性。為了讓研發(fā)人員時(shí)刻有市場(chǎng)概念，對銷(xiāo)售人員反饋回來(lái)的市場(chǎng)信息及時(shí)做出反應，用這種激勵機制非常有效。
用友強調團隊精神的力量。在用友的研發(fā)部，如果一個(gè)人的工作完成得非常優(yōu)秀，但他所在的部門(mén)當月的業(yè)績(jì)并不出色，他很難拿到高薪。出現這樣的情況，主要是因為用友在定獎金時(shí)，采取的是先定機構獎金，再定個(gè)人獎金的方式。郭延生表示，這主要是由用友的工作性質(zhì)決定的，目前用友的許多研發(fā)工作，需要由一個(gè)團隊集體完成，團隊精神非常重要，通過(guò)這樣的獎金發(fā)放方式，對員工之間主動(dòng)的互相協(xié)作有很大幫助。
新聞鏈接
調查顯示———
完善人力資源管理
提升股東兩倍收益
與世界其他國家和地區一樣，亞太區亦受到低迷經(jīng)濟的困擾。為渡過(guò)難關(guān)，很多公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并進(jìn)行大量裁員。然而，近日國際人力資源管理顧問(wèn)公司華信惠悅集團公布的一項報告結果卻令這些公司感到驚訝，研究報告清楚地顯示：“如果人力資源管理適當，公司的股東收益將會(huì )增加。”報告同時(shí)也顯示，亞太區公司投資人才資源管理所獲取的回報，其潛力較世界其他地區的公司要高。
這次泛亞研究報告的對象覆蓋亞太區內500多家上市公司，涉及亞太區內的12個(gè)國家。研究結果顯示有效的人力資源管理和創(chuàng )造股東價(jià)值兩者間關(guān)系是密不可分的。部分案例更顯示那些重視人力資源管理的公司的股東收益，較其忽略人力資源管理的對手們的股東收益高出兩倍以上。侯雪蓮
資料：
亞太區人力資源指數反映區內公司現象：
△高效益的人力資源管理通行全球。亞太區與世界其他地區的優(yōu)質(zhì)人力資源管理模式非常接近，包括建立清晰的薪資獎勵制度，卓越的員工激勵機制，創(chuàng )造公平、靈活的工作環(huán)境。但部分內容細則則因各個(gè)地區的差異而有所不同。
△卓越的人力資源管理提高亞太區的競爭力。與世界其他國家地區相比較，亞太公司投資在人力資源管理方面所得的回報豐厚。這些公司積極推行卓越的人力資源制度，并設立高效能的人力資源部門(mén)，配合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
△成功的企業(yè)以客戶(hù)為核心。當公司把人力資源管理集中于滿(mǎn)足員工和客戶(hù)的需求時(shí)，必然會(huì )帶來(lái)可觀(guān)的股東收益。
報告也反映出亞太區人均國民生產(chǎn)總值的高低亦對人力資源管理有一定影響。在人均國民生產(chǎn)總值低于15000美元的國家，包括中國內地、印度、印度尼西亞，馬來(lái)西亞、菲律賓和泰國，其人力資源管理水平較低。相反，人均國民生產(chǎn)總值較高的國家和地區，如澳大利亞、中國香港、韓國、中國臺灣、新加坡和新西蘭，則偏向歐美等地的公司模式，人力資源管理制度比較完善。報告顯示亞太區的人力資源情況：
△在人均國民生產(chǎn)總值偏低的國家，公司在投資人力資源管理制度和建立高效能的人力資源制度所帶來(lái)的潛在回報最高。
△在人均國民生產(chǎn)總值較高的國家，公司比較集中于發(fā)展更有效、低成本和高素質(zhì)的人力資源管理。
△對于處在人均國民生產(chǎn)總值高的國家的大型企業(yè)，投資人力資源科技，并配合適當的人力資源基礎建設，會(huì )獲得較高的潛在回報。
△在人均國民生產(chǎn)總值高的國家，人才難求，其要求的待遇也較高，因此，良好的招聘制度能為這些公司帶來(lái)較高的業(yè)務(wù)效益。
△創(chuàng )造公平、靈活的工作環(huán)境和文化，會(huì )給人均國民生產(chǎn)總值高的國家的公司帶來(lái)可觀(guān)的效益。增加員工參與公司決策、重視員工的意見(jiàn)、鼓勵創(chuàng )新精神，有效提高員工的技能，創(chuàng )造員工參與知識型工作的機會(huì )，都將給公司帶來(lái)回報。