一個(gè)偉大的公司應該培養鷹擊長(cháng)空的團隊，通過(guò)開(kāi)誠布公的定期評估，讓每個(gè)員工都清楚自己的角色，并給他們提供充分的提升空間，而不是創(chuàng )造一個(gè)讓人感覺(jué)可以在這里安逸工作一輩子的地方。“對我來(lái)說(shuō)，績(jì)效比資歷與忠誠度更重要。”
但是老革命也難免遇到新問(wèn)題。在此次制造業(yè)重鎮華南地區的論壇上，他頻頻被嘉賓問(wèn)及：中國注重人際關(guān)系，注重員工對企業(yè)的歸宿感，強調員工的論資排輩，如何在這樣的文化背景底下，貫徹韋爾奇的“活力曲線(xiàn)”理論。韋爾奇堅持認為，“10%的瑕疵員工可能會(huì )帶來(lái)公司的滅頂之災，所以在企業(yè)里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現不佳員工進(jìn)行斗爭而浪費太多的時(shí)間。”而當主持人提出中國講究和諧社會(huì )，很多中國機構強調的是不讓一個(gè)人掉隊。他只好無(wú)奈地說(shuō)，如果你要當這個(gè)糟糕的員工是你兒子，那么你就給他錢(qián)和游艇，讓他離開(kāi)公司自己玩去吧。
韋爾奇覺(jué)得包括中國制造業(yè)在內的很多行業(yè)領(lǐng)導者們，只是在需要的時(shí)候培養人才，導致內部的人才培養跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認為：“當企業(yè)領(lǐng)導人獲得成功的時(shí)候，他們的內心就已經(jīng)轉移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢。”
而對于中國鋪天蓋地的培訓熱，韋爾奇也很不以為然。他認為，在企業(yè)里面不斷地培養人才是其競爭優(yōu)勢所在。對于公司的最高層，必須致力于不斷地了解這些人才的績(jì)效動(dòng)向，準備足夠的資源提供給公司里面受培訓的人士，公司上下致力于這樣去做，并不是隨便找一些人兼職去做，而是全身心投入這個(gè)工作，把人才當成競爭優(yōu)勢。因此，培訓應該讓內部經(jīng)理而不是培訓師來(lái)做。在通用電氣“我們通常要求高層經(jīng)理加入講師培訓中心，給中層經(jīng)理和低層經(jīng)理進(jìn)行培訓，而不會(huì )從外部請不了解情況的人進(jìn)行培訓。”
要是經(jīng)理說(shuō)他很忙沒(méi)時(shí)間給員工上課，“那么我會(huì )認為他對公司沒(méi)有太大價(jià)值，我會(huì )讓他一輩子呆在這個(gè)位子上，永遠不給他提撥。”有聽(tīng)眾笑稱(chēng)，這對于中國遍地開(kāi)花的培訓機構而言真是一個(gè)壞消息。
對于中國制造的現狀，杰克-韋爾奇也提出了自己的建議。中國的制造商要能夠達到日本制造商和韓國制造商所曾經(jīng)達到的品牌認知度，唯一的必由之路就是創(chuàng )新!“如果你能夠讓品牌差異化，讓產(chǎn)品與眾不同，你的消費者就會(huì )主動(dòng)找到你，你就會(huì )有能力引導市場(chǎng)的變化，就會(huì )有能力去定價(jià)，推動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的走向。”
志高空調的董事長(cháng)李興浩則提出了他的疑問(wèn)，雖然志高海外市場(chǎng)在公司業(yè)績(jì)中占比較高，但是在消費力強的美國市場(chǎng)，卻只有20%的產(chǎn)值來(lái)自其自主品牌產(chǎn)品。其余80%產(chǎn)值都來(lái)自于為海外知名品牌做代工，即使是同樣產(chǎn)品，貼牌的價(jià)格貴一倍。他說(shuō)他做夢(mèng)都想在海外市場(chǎng)做好自己的自主品牌，卻又無(wú)法放棄代工市場(chǎng)帶來(lái)的業(yè)務(wù)量。
韋爾奇認為，貼牌生產(chǎn)的戰略可以讓企業(yè)每天有飯吃，但要打造自己的品牌才能有持續的發(fā)展。兩項業(yè)務(wù)都要堅持下去，這里沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的回答，如果要生存就要有OEM，就是貼牌代工的生產(chǎn)方式，推動(dòng)OEM給你帶來(lái)資金，有了資金才能創(chuàng )新。不是拿著(zhù)錢(qián)等著(zhù)再創(chuàng )新，應該兩者齊頭并進(jìn)，通過(guò)OEM賺錢(qián)，有飯吃才能做創(chuàng )新。
他舉例說(shuō)明，日本索尼、韓國三星當時(shí)進(jìn)入美國市場(chǎng)的時(shí)候也是代工，自主品牌也是一個(gè)比較低端的品牌，但現在索尼、三星都成為美國和歐洲市場(chǎng)的一線(xiàn)品牌，都是人們所非常喜歡的高品質(zhì)品牌。
而企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)要實(shí)際，持續，要針對性強，踏實(shí)做事，尤其要用對人才。在全球化的過(guò)程中，會(huì )受到不同國家市場(chǎng)的限制。那么需要在當地尋找最佳的人才配備不同的團隊，以企業(yè)的文化與本地的資源進(jìn)行整合。這樣的團隊才能讓企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)之前，對其本土市場(chǎng)有足夠的了解，生產(chǎn)出來(lái)這個(gè)國家從來(lái)沒(méi)有的高質(zhì)量的產(chǎn)品，能給當地的消費者帶來(lái)真正價(jià)值的產(chǎn)品。他舉例表示，在進(jìn)軍海外的全球化進(jìn)程中，日本的企業(yè)會(huì )傾向于在本地化的工作團隊中，由日本人進(jìn)行管理，而韓國則會(huì )用歐美的最佳人才進(jìn)行管理。中國企業(yè)可以對這兩種方式進(jìn)行參考。
最后，杰克-韋爾奇寄語(yǔ)：“企業(yè)要做大做強需要依靠多元化發(fā)展，中國企業(yè)應就國內經(jīng)濟環(huán)境及全球化國際背景進(jìn)行市場(chǎng)定位，再從質(zhì)量入手，打造‘中國制造’良好信譽(yù)，掌握市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權。”