對于經(jīng)理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來(lái)的部門(mén)指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進(jìn)行搭配，這樣就構成了一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什么?
因為公司人才梯隊的培養，其實(shí)最終的選擇權并不在公司人力資源部，而是在各職能部門(mén)的負責人手里。我們經(jīng)常說(shuō)，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門(mén)負責人，就是一線(xiàn)經(jīng)理人。
對于規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門(mén)經(jīng)理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來(lái)，卻往往因為上司而離開(kāi)。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門(mén)經(jīng)理實(shí)行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
但這里有一個(gè)問(wèn)題，是許多公司無(wú)法解決的難題。
這就是管理學(xué)的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英國著(zhù)名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(cháng)期調查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》書(shū)中的一個(gè)定理。他在書(shū)中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作;第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因為那樣會(huì )喪失許多權利;第二條路也不能走，因為那個(gè)能干的人會(huì )成為自己的對手;看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì )對自己的權利構成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系。
可以知道，這個(gè)定理與我們所提倡的理念恰好是相反的!
如何解決?
問(wèn)題最終來(lái)到我們公司的高層，如果公司高層沒(méi)有能力在其位謀其職，那么他就會(huì )象帕金森定理一樣，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理能完成的工作，叫兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)完成，盡量不給他們晉升的機會(huì )。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門(mén)經(jīng)理也好不到那里去，結果全公司就會(huì )感覺(jué)大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點(diǎn)，人員越來(lái)越多，但效率卻越來(lái)越低!
因此，有沒(méi)有一個(gè)能力強的企業(yè)家，有沒(méi)有能力強的核心團隊，是帕金森定理能否起作用的根源!
如果有一支能力強的核心團隊，那么問(wèn)題就要集中反映在：
提高部門(mén)經(jīng)理素質(zhì)，設計職業(yè)生涯通道!
不斷提升部門(mén)經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強他們的技能，通過(guò)良好的職業(yè)生涯規劃，讓每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問(wèn)題沒(méi)有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會(huì )不暢通。但首先是要有這種意識，建立這種制度，讓每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都知道：
為公司培養人才是他們的第一職責!
按照中國傳統的權謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門(mén)經(jīng)理的時(shí)候會(huì )充分考慮未來(lái)下屬的發(fā)展是否會(huì )造成對其地位的影響，而大部分部門(mén)經(jīng)理在挑選助手的時(shí)候同樣會(huì )思考這樣的問(wèn)題。尤其是在越強調能力與業(yè)績(jì)導向的企業(yè)中，這種潛意識的價(jià)值趨向會(huì )顯示得更為明顯。
在我們一個(gè)采用直線(xiàn)職能制的食品加工業(yè)咨詢(xún)客戶(hù)中，就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源xuexihr.com體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門(mén)經(jīng)理層沒(méi)有進(jìn)與出通道，也沒(méi)有設置如何產(chǎn)生內部高層領(lǐng)導的制度設計，高層全部從外招聘，也就是高層沒(méi)有競爭壓力。而部門(mén)經(jīng)理在選擇部門(mén)員工的時(shí)候，無(wú)一不是挑選能力比其低好幾個(gè)層次的。從而整個(gè)人力資源狀況效率低下，短時(shí)間內的確無(wú)法跟進(jìn)規模擴張的速度，而每個(gè)領(lǐng)域的事務(wù)無(wú)不只依賴(lài)于某一個(gè)人的能力支持，如果某一經(jīng)理辭職，則立即面臨無(wú)人可替的局面，這對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展異常不利。
我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續攀登，就是說(shuō)別人走過(guò)的路，我們接著(zhù)往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒(méi)有必要自己還要去重走一遍�；谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則，必然導致管理干部利用權威的各種影響力而難以有效培養下屬，這是非常不利于企業(yè)進(jìn)行人才儲備計劃的。
沒(méi)有不好的員工，只有不好的主管!
因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規則，打破它，改變它，并且通過(guò)制度、通過(guò)各種管理工具強制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養下屬、培養人才。當然，也必須設置好任職資格管理系統以及企業(yè)人員晉升機制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢?除非他自己走開(kāi)。
在建立能力導向的績(jì)效考核中，加入領(lǐng)導力提升的指標就是這個(gè)道理，應當在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績(jì)，那么就是你的責任，就是說(shuō)明你能力不行的表現。沒(méi)有不行的員工，只有不行的主管。
IBM：領(lǐng)導力發(fā)展計劃的經(jīng)驗
IBM公司在打破管理干部的領(lǐng)導力方面，通過(guò)若干制度的設計為我們的上述觀(guān)點(diǎn)提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享權限并要求負責。仍然抱著(zhù)“誰(shuí)掌管，誰(shuí)就有權力”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領(lǐng)導力發(fā)展的權限就會(huì )意味著(zhù)沒(méi)有人為結果負責。IBM摒棄了這個(gè)看法，并制定了一個(gè)全面的、以結果為導向的方法。董事長(cháng)兼CEO彭明盛(Sam Palmisano)把這樣的人力資源思維提升到了核心價(jià)值觀(guān)的高度，他認為IBM公司的每個(gè)經(jīng)理和高級主管都負責發(fā)現并發(fā)展領(lǐng)導人。我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價(jià)值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領(lǐng)導力期望標準，確保具備領(lǐng)導潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現并在最高管理層的季度會(huì )議上得到討論。在這些會(huì )議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門(mén)中至少推薦一名顯現出領(lǐng)導潛力的員工。彭明盛通過(guò)主持5分鐘操練，表現了自己對這個(gè)流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(cháng)辦公室就會(huì )有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。