企業(yè)戰略性的人才培養可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學(xué)模式看上去很美，可許多拿來(lái)即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變人才結構”的業(yè)務(wù)之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學(xué)培養困境，獲得“你要一，我給二”的效應。
卓越的企業(yè)不僅重視對關(guān)鍵人才的大力培養與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業(yè)持續發(fā)展源源不斷地供應優(yōu)秀人才。然而，人才培養對于諸多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和培訓管理者卻是個(gè)十分頭痛的話(huà)題，提起來(lái)無(wú)不肯定和重視，但動(dòng)起來(lái)卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無(wú)力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長(cháng)、培訓實(shí)施專(zhuān)業(yè)性強，需要從戰略高度予以統合籌規劃。企業(yè)大學(xué)正是這樣一種應時(shí)而生的戰略性工具，它通過(guò)實(shí)施能培養個(gè)體或組織的學(xué)習、知識和智慧的活動(dòng)來(lái)輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養的使命。
自1993年摩托羅拉公司給中國帶來(lái)“企業(yè)大學(xué)”這一全新的企業(yè)培訓理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學(xué)”的熱情日益高漲。寶鋼人才開(kāi)發(fā)院、忠良(中糧)書(shū)院、國家電網(wǎng)管理學(xué)院、中國移動(dòng)管理學(xué)院、中國電信學(xué)院、海爾大學(xué)和用友大學(xué)等企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般掛牌成立�！秳P洛格企業(yè)大學(xué)白皮書(shū)》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業(yè)中，超過(guò)1/4企業(yè)表示已經(jīng)構建了自己的企業(yè)大學(xué)，同時(shí)另有34%的企業(yè)計劃兩年內籌備建設企業(yè)大學(xué)。
然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學(xué)并沒(méi)有擺脫傳統人才培養理念，仍然陷入同樣的困境：?jiǎn)T工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價(jià)值得不到組織認可……凱洛格認為，企業(yè)大學(xué)在培養關(guān)鍵人才上的“脫困”之路應首先革新人才培養理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養方式等方面予以重塑。
從課程拼盤(pán)到系統培養
一項針對中國企業(yè)培訓體系現狀的調研表明，有67.1%的受訪(fǎng)企業(yè)尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門(mén)在實(shí)施關(guān)鍵人才培訓項目時(shí)采取“課程拼盤(pán)”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，培訓沒(méi)有針對性更無(wú)延續性，培訓部門(mén)甚至常常因此苦惱：“市場(chǎng)上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”
企業(yè)大學(xué)強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學(xué)習地圖”。GE公司以培養500強企業(yè)CE0搖籃著(zhù)稱(chēng)，其著(zhù)名的克勞頓企業(yè)大學(xué)圍繞GE領(lǐng)導人的發(fā)展管道，構建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導力學(xué)習地圖。
例如，針對全球新任經(jīng)理人提供NMDC課程，對于總經(jīng)理或總監級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問(wèn)題，比如采購、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等。MDC課程則面向各業(yè)務(wù)板塊的CEO或后備CEO，實(shí)現管理能力的跨越。BMC則針對某項業(yè)務(wù)某一大洲的CEO級別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓。系統化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領(lǐng)導力發(fā)展管道，保障管理層培養的針對性與延續性，并確保管理語(yǔ)言的統一性。
圖1：GE領(lǐng)導力學(xué)習地圖
在專(zhuān)業(yè)人才培養方面，香港國泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法則是為各線(xiàn)條業(yè)務(wù)人才繪制完善的學(xué)習地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機場(chǎng)部員工，在其新進(jìn)公司時(shí)將接受公司全體新員工入職培訓，之后進(jìn)入機場(chǎng)部部門(mén)入職培訓，待員工定崗后會(huì )接受崗位技能學(xué)習與考核認證，半年見(jiàn)習期結束后員工將獲得卓越服務(wù)技能的提升培訓。如此隨著(zhù)員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養貫穿員工成長(cháng)的每一個(gè)重要環(huán)節。
圖2：國泰航空機場(chǎng)服務(wù)人員第一年學(xué)習地圖
緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統化“學(xué)習地圖”是確保關(guān)鍵人才培養的基礎。無(wú)論是管理人才還是專(zhuān)業(yè)人才，企業(yè)大學(xué)都會(huì )針對性地提供豐富的“營(yíng)養套餐”，推動(dòng)關(guān)鍵人才源源不斷地成長(cháng)與供應。
從“外來(lái)和尚”到領(lǐng)導者授課
“外來(lái)和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來(lái)越感覺(jué)到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無(wú)法觸及本企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際;經(jīng)理層和骨干員工聽(tīng)了太多“可樂(lè )大戰”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍海戰略”等一個(gè)又一個(gè)管理流行語(yǔ)，可是企業(yè)內部知識和經(jīng)驗卻絲毫沒(méi)有得到沉淀。
在諸如寶潔、豐田世界級企業(yè)，內部講師占到企業(yè)培訓講師資源的50%以上�，F在越來(lái)越多的中國企業(yè)也開(kāi)始意識到，企業(yè)內部知識和經(jīng)驗傳遞的重任必須由企業(yè)“內部講師”甚至領(lǐng)導者來(lái)承擔，只要這樣才能將企業(yè)獨特的價(jià)值沉淀下來(lái)，并傳播出去。企業(yè)大學(xué)關(guān)鍵任務(wù)之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓本身，成為企業(yè)戰略落地的重要一步。
內部講師隊伍建設普遍的挑戰是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒(méi)有時(shí)間或無(wú)意愿參與內部授課。企業(yè)大學(xué)的核心作用是促動(dòng)內部分享與授課文化的形成，這其中領(lǐng)導者的行為至關(guān)重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養人才親力親為，每年1/3的時(shí)間分配在人才發(fā)展上，親自授課時(shí)間甚至達到30天。企業(yè)大學(xué)能夠依據領(lǐng)導者戰略思想，開(kāi)發(fā)匹配的課程，設計傳授活動(dòng)，提供學(xué)習環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開(kāi)發(fā)員工的職責。
中國領(lǐng)先的食品領(lǐng)域供應商、財富500強企業(yè)——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長(cháng)寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書(shū)院(中糧企業(yè)大學(xué))課程設計、課堂授課與促動(dòng)引導。中糧認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問(wèn)題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，各級管理層擔任講師，通過(guò)組織引導把大家引入到一個(gè)環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來(lái)，總結出來(lái)，凝練出來(lái)，形成統一的思維。在董事長(cháng)寧高寧的引領(lǐng)下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經(jīng)常投入到講學(xué)與育人中，集團內形成了生動(dòng)活潑的傳道、分享與團隊學(xué)習文化。
從關(guān)注個(gè)人到團隊學(xué)習
企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊”。傳統培訓能夠通過(guò)精心設計的教學(xué)活動(dòng)提升“球星”員工個(gè)體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。
企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個(gè)體的基礎上，通過(guò)相關(guān)運營(yíng)規則的掌握和運用，通過(guò)共同目標與價(jià)值觀(guān)的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像“一個(gè)人”一樣思考和行動(dòng)。從員工個(gè)人能力提升，到熟練規則的協(xié)作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實(shí)現了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學(xué)在關(guān)注員工能力培養的同時(shí)，更為關(guān)注組織的團隊學(xué)習，注重在團隊間培養默契和一致。
華潤集團自2003年導入行動(dòng)學(xué)習方式，通過(guò)團隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題。從試點(diǎn)到全面推廣以來(lái)，集團旗下的各大業(yè)務(wù)板塊包括地產(chǎn)、燃氣、電力、零售、水泥和醫藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動(dòng)行動(dòng)學(xué)習活動(dòng)。華潤集團企業(yè)大學(xué)開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習活動(dòng)具有鮮明的特點(diǎn)：立足解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，培訓活動(dòng)選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的關(guān)鍵問(wèn)題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰略地位和項目進(jìn)度延遲等，并樹(shù)立明確的改進(jìn)指標與目標;多元團隊參訓，強制要求行動(dòng)學(xué)習小組挑選的項目成員來(lái)自不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的多元角度，同時(shí)產(chǎn)生團隊磨合與文化統一的正面效應;嚴格的結構化過(guò)程，培訓過(guò)程中依據嚴格的流程框架設計，提供實(shí)用的研討工具，幫助團隊成員統一工作語(yǔ)言與問(wèn)題解決方法。華潤集團的行動(dòng)學(xué)習方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運營(yíng)成本提升經(jīng)濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業(yè)文化的穿透力。
從關(guān)注個(gè)體到團隊學(xué)習，企業(yè)大學(xué)的培養理念發(fā)生重大轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過(guò)團隊學(xué)習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養的個(gè)體在工作后不被“打回原形”。
從單一培訓到多樣發(fā)展
培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養與成長(cháng)70%依靠崗位實(shí)踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴(lài)面授課堂。因此，企業(yè)大學(xué)在培養關(guān)鍵人才方面更加強調培養方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發(fā)展手段的支撐。
諸多優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)測評反饋、課題面授、在線(xiàn)學(xué)習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學(xué)培養與發(fā)展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學(xué)院外，剩下3周學(xué)員會(huì )分成不同小組針對同一個(gè)主題，在全球不同國家進(jìn)行調研訪(fǎng)談。如針對如何通過(guò)社會(huì )網(wǎng)絡(luò )提升GE業(yè)務(wù)的議題，匯集了全球不同國家的觀(guān)點(diǎn)，最后形成多樣化的解決方案。