雖然任職者既往業(yè)績(jì)突出、表現出色，具有豐富的經(jīng)驗和很強的專(zhuān)業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。有沒(méi)有辦法可以選對人、預知關(guān)鍵崗位的用人結果呢?

　　案例1

　　這是一家國有大企業(yè)。該公司的市場(chǎng)部負責產(chǎn)品全生命周期的統籌，包括產(chǎn)品孕育、策劃、上市、死亡，在整個(gè)公司處于非常重要的戰略地位。產(chǎn)品策劃方案將直接影響公司10年后的產(chǎn)品是否能夠暢銷(xiāo)、產(chǎn)品在市場(chǎng)上是否有競爭力，一旦失誤，將直接造成市場(chǎng)占有率下降，從而危及公司生存。

　　市場(chǎng)部總監這個(gè)崗位的重要性可想而知：負責自有品牌產(chǎn)品高達300多億元銷(xiāo)售額的市場(chǎng)策劃與投入，掌握幾十億元的預算權，用其上司、集團副總裁的話(huà)說(shuō)：“旗子搖一搖，十幾個(gè)億就沒(méi)了。”該崗位的任職者是公司培養了十幾年的人才，在各方的期待中走馬上任，然而兩年不到，因不堪重任，人處于崩潰邊緣。

　　案例2

　　這是上海一家大型民營(yíng)企業(yè)。十年前，該公司決定投資36億元進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，并提前物色領(lǐng)軍人選。HR總監鎖定了同行業(yè)的一名CEO，其所在企業(yè)是該行業(yè)的佼佼者，銷(xiāo)售額近100億元，該人選已在企業(yè)中工作近二十年，工作得心應手游刃有余。HR總監跟蹤觀(guān)察年余，向董事會(huì )推薦，聘為總經(jīng)理，年薪400萬(wàn)元。但兩年時(shí)間不到，該項目被叫停，職業(yè)經(jīng)理人下崗，公司直接損失2億多元，HR總監百思不得其解，引咎辭職。

　　上述兩個(gè)案例僅是滄海一粟，類(lèi)似的故事還在不斷上演，無(wú)論是企業(yè)苦心栽培多年的子弟兵，還是高薪獵聘的空降兵，都難以避免在關(guān)鍵崗位上栽跟頭，該如何破解這個(gè)難題呢?

　　一、準確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處

　　關(guān)鍵崗位是支撐企業(yè)核心競爭力、對組織未來(lái)發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要作用的崗位，或要求具備特殊技能，培養周期長(cháng)，可替代性差的崗位。

　　企業(yè)常犯的錯誤是，知道某些崗位的重要性，但并不清楚關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處，也就是決定該崗位業(yè)績(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。

　　例如第一個(gè)案例中大型國企的市場(chǎng)總監崗位，其所負責的市場(chǎng)部主要任務(wù)是統籌產(chǎn)品的全生命周期管理，如此龐大的業(yè)務(wù)流程，使得市場(chǎng)部整體工作具有高重要性、高復雜性的特點(diǎn)，且尚未形成成熟的模式和流程。因此該公司市場(chǎng)總監崗位的關(guān)鍵之處在于：

　　一是建立和完善適合本企業(yè)的市場(chǎng)模式與流程的能力(創(chuàng )新能力、開(kāi)拓能力);二是統籌市場(chǎng)部?jì)炔慷鄠�(gè)功能部門(mén)與研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售協(xié)同作戰的能力(統籌能力)。實(shí)際上，該公司的市場(chǎng)總監并不具備上述關(guān)鍵能力，因為是企業(yè)自己培養了十幾年的人才，其對企業(yè)有很深的感情，也很有責任感，上任后面對巨大壓力則感到力不從心。

　　在第二個(gè)案例中，企業(yè)新項目的CEO崗位，是在董事會(huì )的授權下，全權負責新公司的組建與運營(yíng)。需要注意的是，該職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗非常豐富，其原來(lái)任職的企業(yè)從模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面對的是全新的環(huán)境，有非常多的不確定因素需要他面對并做出正確的決策。因此，同樣是CEO這一關(guān)鍵崗位，而決定成敗的關(guān)鍵之處并不相同。

　　新項目CEO崗位的關(guān)鍵之處在于：一是從零開(kāi)始組建團隊，建立經(jīng)營(yíng)與管理模式和流程的能力(開(kāi)拓能力);二是統籌各類(lèi)資源，使之充分發(fā)揮作用并達成結果的能力(統籌能力); 三是面對諸多不確定因素，準確判斷并快速決策的能力(決策力)。該案例中用人單位的高層領(lǐng)導和HR犯的錯誤是，在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，只對崗位的顯性條件進(jìn)行比對，例如崗位層級、管理幅度、所需經(jīng)驗等，忽略了該崗位真正的關(guān)鍵要求，從而導致對人才的錯誤任用。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)要想避免關(guān)鍵崗位的用人失誤，前提是公司高層與HR部門(mén)對崗位本身的正確認知，尤其是對公司戰略的理解要達成一致，以便厘清關(guān)鍵崗位在價(jià)值鏈上的作用，找到達成目標的關(guān)鍵之處，為下一步選對人打好基礎。

　　二、認知關(guān)鍵崗位的選人誤區

　　在準確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處以后，等于清晰了任職者的關(guān)鍵能力要求，但是對崗位要求有認知并不一定就能選對人。

　　企業(yè)通常是怎么選人的呢?我們且虛擬一個(gè)簡(jiǎn)單案例：

　　某農產(chǎn)品公司準備開(kāi)辟桃子業(yè)務(wù)，包括：種植-采摘-銷(xiāo)售一條龍，因為新業(yè)務(wù)是從零開(kāi)始，在外部招聘不到所需人才的情況下，需要內部抽調人員組建團隊，編制如下：

　　組長(cháng)1人，負責整體的統籌、協(xié)調、控制每一階段的協(xié)同工作和結果;種樹(shù)1人;養護1人;采摘1人;銷(xiāo)售1人。

　　那么，在原有企業(yè)中什么人最容易被選拔為組長(cháng)?現實(shí)中，兩類(lèi)人容易入選：一是有成功運營(yíng)某項業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人才，比如現任橘子小組的組長(cháng);二是某方面能力、業(yè)績(jì)突出的人員，比如西紅柿小組的銷(xiāo)售冠軍、獼猴桃小組的種植能手�？傊�，最容易被認可的，是那些能直接看得到既往業(yè)績(jì)結果的人才。

　　橘子業(yè)務(wù)運營(yíng)得好，很可能這位組長(cháng)以前有過(guò)相關(guān)經(jīng)驗，或者已經(jīng)有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面對新業(yè)務(wù)，這五個(gè)人都沒(méi)有種過(guò)桃樹(shù)，怎么辦?當原有的經(jīng)驗根本用不上的時(shí)候，如何保證目標的達成?一個(gè)人不可能在哪方面都很擅長(cháng)，比如，動(dòng)手種樹(shù)、澆水等，需要的是力氣;而把果實(shí)分類(lèi)需要的是知識;賣(mài)水果要懂得買(mǎi)者的心理。再者，就算是什么都會(huì )做，一個(gè)人一天只有24小時(shí)，能做多少事情呢?

　　企業(yè)就是要把很多人組織在一起做很多事情。銷(xiāo)售冠軍、種植能手不等于具備做組長(cháng)需要的能力，盡管在原崗位上表現出色，但面對全新的業(yè)務(wù)，也有可能遭遇失敗。企業(yè)中的選人誤區就產(chǎn)生于此，在認知、選拔人才的時(shí)候，偏重于看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，直接跟以往的結果掛鉤，選擇業(yè)績(jì)突出、能干的人;或者看重人才既往的經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)能力，選擇經(jīng)驗豐富、專(zhuān)業(yè)能力突出的人。這兩種傾向都有可能把人才放錯了位置。

　　前述兩個(gè)案例，在人才選用上犯了同樣的錯誤，雖然任職者既往業(yè)績(jì)突出、表現出色，具有豐富的經(jīng)驗和很強的專(zhuān)業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。有沒(méi)有辦法可以選對人、預知關(guān)鍵崗位的用人結果呢?

　　三、運用“T+人才定位系統”為關(guān)鍵崗位選人

　　“T+人才定位系統”中的“T”代表的是TEAM(團隊)，“+”代表無(wú)限多的意思。