通常情況下，構建人才梯隊建設有八大步驟。分別是：

　　第一步：理清公司戰略。人才梯隊建設最終的目的是為達成企業(yè)戰略目標提供人才的保證，那么我們在進(jìn)行人才梯隊建設之前，必須先對企業(yè)的戰略進(jìn)行澄清。

　　澄清戰略的方法有很多種，魚(yú)骨圖分析法、BSC等都是對戰略進(jìn)行分析的有效工具。

　　第二步：制定戰略人力資源規劃，規劃出未來(lái)人才需求的數量、質(zhì)量。在澄清公司戰略的基礎上，我們需要結合戰略制定公司的戰略人力資源規劃，未來(lái)人才需求的數量與質(zhì)量也就出來(lái)了。

　　第三步：建立公司各職位勝任素質(zhì)模型。人才的能力素質(zhì)的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個(gè)職位的勝任能力標準，才能明確各個(gè)職位需要什么樣的能力，才會(huì )使人才培養更加具有針對性。

　　第四步：構建員工職業(yè)發(fā)展路徑圖。職業(yè)發(fā)展路徑圖是建立在勝任素質(zhì)模型基礎上的，針對各個(gè)職位發(fā)展構造的路徑圖。

　　職業(yè)發(fā)展路徑圖貫穿縱向和橫向，使得員工能夠橫向發(fā)展，也可以縱向發(fā)展，提供員工多渠道的發(fā)展空間。

　　第五步：后備人才的斟選。在構建完員工職業(yè)發(fā)展路徑圖之后，企業(yè)應著(zhù)力于對后備人才的斟選工作。對后輩人才的甄選需要把握以下要點(diǎn)：

　　1.組建后備人才選拔小組。一般后備人才小組由對人力資源部與對后備人才情況比較了解的管理層所構成。

　　2.明確后備人才的選拔標準。在實(shí)施后備人才甄選之前，必須確定后備人才的選拔標準，既包括硬件方面的條件，如學(xué)歷、年齡、工齡、職稱(chēng)、職位等，也包括軟件方面的如崗位所需要具備的任職能力、企業(yè)所要求的職業(yè)素養等。

　　3.明確后備人才的選拔方式。選拔的方式有多種，有筆試，有演講，還有提交報告。這需要人力資源部與后備人才選拔小組共同協(xié)商決定。

　　4.發(fā)布相關(guān)通知。企業(yè)在實(shí)施后備人才甄選時(shí)應發(fā)出相關(guān)的通知，對后備人才甄選的標準，方式、時(shí)間、地點(diǎn)等進(jìn)行明確。

　　第六步：后備人才的培養。針對選拔出來(lái)的后備人才，需要有針對性的進(jìn)行培養。注意各種培訓方式的組合。

　　一般情況下，高層人員的培養更側重管理能力的培養，通過(guò)輪崗、承擔更多的責任、管理課程的培訓�；鶎影嘟M長(cháng)的培養更多的是管理技能的培養

　　第七步：后備人才的大膽使用。后備人才培養的過(guò)程中，還需要大膽的去使用，逐漸給后備人才鍛煉的機會(huì )。

　　假如A和B兩位主管是后備經(jīng)理，在培養方面公司已經(jīng)提供大量的關(guān)于管理技能的培訓，但是他們沒(méi)有去運用這些學(xué)習到的技能的機會(huì )的話(huà)，就會(huì )使得學(xué)習到的知識僅僅只是紙上談兵。后備人才也沒(méi)有切身的感受，等到真正當經(jīng)理的時(shí)候，過(guò)渡期就會(huì )面臨重重困難。

　　因此，人才的培養是要輔之以大膽的使用的。在授權方面，要對后備人才更大膽一些，允許其犯錯。當然并不是故意讓后備人才犯錯。而是在可控范圍內，給予某種程度的授權，使后備人才更切身的感受到工作的核心點(diǎn)，這樣才能避免以后犯類(lèi)似的錯誤。

　　第八步：后備人才的考評。針對后備人才的培養與使用，企業(yè)還需要建立其對后備人才的考評機制。

　　比如A與B都是后備經(jīng)理人選，當出現經(jīng)理崗位空缺的時(shí)候，究竟選誰(shuí)做經(jīng)理呢?這就需要平時(shí)注意收集對A與B的考核記錄了，看這二人在能力方面誰(shuí)更勝任這個(gè)崗位一些。因此，后備人才的考評機制至關(guān)重要，決定著(zhù)企業(yè)用人的準確與否。