企業(yè)戰略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實(shí)現戰略目標所要采取的企業(yè)結構、人力、財務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)等方案。對人力資源進(jìn)行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價(jià)標準、薪酬特色以及培訓重點(diǎn)等。
戰略調整對企業(yè)招聘的影響主要是對人員素質(zhì)要求的轉變和提高。然而戰略實(shí)施過(guò)程中不同階段對人員的要求也會(huì )不同，因此，如何平衡企業(yè)現在以及不久的將來(lái)對人員的差異性需求，一方面需要加強內部人才的培養，另一方面則需要從招聘開(kāi)始就把好關(guān)口，吸納適應企業(yè)發(fā)展的人才進(jìn)入內部培養體系。
一、招聘過(guò)程中的尷尬
X公司以前是某國有企業(yè)下屬的子公司，在母公司的庇護下沒(méi)有受到市場(chǎng)風(fēng)浪的沖洗在2005年的國企體制改革浪潮中經(jīng)受了一系列改革，政企分離，獨立核算，業(yè)務(wù)分派變成了任務(wù)承包，每年需要完成定額指標， X公司的職員們在巨變中措手不及。如今3年過(guò)去了，舊員工離職、新員工加入的局勢愈演愈烈，雖然公司的業(yè)務(wù)正常運作，但HR小張心里的擔憂(yōu)卻愈發(fā)凝重——企業(yè)業(yè)務(wù)骨干和中層管理人員的缺口越來(lái)越大，企業(yè)內部的培養機制填補不了業(yè)務(wù)部門(mén)的精英人才短缺。
盡管新招聘來(lái)的人員符合企業(yè)目前的需要，但一些具有長(cháng)遠發(fā)展眼光的HR仍然會(huì )心存顧慮：目前招聘時(shí)使用的標準是企業(yè)當下對員工的要求，但從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，一些員工未必能適合即將到來(lái)的改變。若在招聘時(shí)就以未來(lái)的發(fā)展性要求為標準，是否太過(guò)苛刻，是否能與當下的需要相契合。企業(yè)未來(lái)的發(fā)展要求是否要加入招聘環(huán)節，如何在招聘過(guò)程中平衡企業(yè)現在和將來(lái)的需要，是很多HR工作中容易忽視的問(wèn)題。
二、將企業(yè)戰略融入招聘過(guò)程
改制后的三年中，小張也嘗試過(guò)招聘一些符合企業(yè)戰略發(fā)展方向的人員，但是很快就發(fā)現困難重重。按照公司未來(lái)的發(fā)展要求，從業(yè)人員需要有很強的進(jìn)取心和主動(dòng)性，同時(shí)要富有創(chuàng )新精神，不怕失敗敢于嘗試。但是公司改制后的盈利能力一直不佳，致使薪資水平不能設置太高，優(yōu)秀的人才自然不容易被吸納進(jìn)來(lái)。相對新的用人要求，內部制度陳舊，管理機構冗余以致尾大不掉，小部分滿(mǎn)懷激情的應屆畢業(yè)生進(jìn)來(lái)之后，感覺(jué)工作中限制太多，沒(méi)有自由發(fā)揮的空間，同時(shí)很難與現有的團隊融合，于是要么熱情被澆滅要么另謀高就。
戰略要求總是伴隨著(zhù)尚不成熟的配套體制而存在，包括公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作制度和流程等等。因為畢竟還沒(méi)有進(jìn)入戰略預期的階段，要保證企業(yè)穩步發(fā)展必定要在保證正常經(jīng)營(yíng)的基礎上逐步改變。企業(yè)的各項文化制度為人力資源的儲備而服務(wù)，這時(shí)就需要人力資源專(zhuān)員們采用一些實(shí)施技巧，盡量弱化這種不匹配給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的影響。
1、明確招聘要求的變化
戰略的轉變到底帶來(lái)哪些人員要求的改變?是業(yè)務(wù)技能水平的提高還是個(gè)性特質(zhì)方面的偏移?如果僅僅是專(zhuān)業(yè)知識、技能等方面的要求變得苛刻，那不妨先嘗試適當降低要求，選擇那些基礎扎實(shí)且有一定進(jìn)取心的人員，以便在入職后對其加強培養。
一旦涉及到人員個(gè)性特質(zhì)方面的要求發(fā)生轉變，就需要慎重考慮。小張仔細分析了企業(yè)戰略的改變帶給員工的實(shí)際影響，公司以前要求員工責任心強、踏實(shí)能干即可，體制改革后由于需要直接面對市場(chǎng)帶來(lái)的巨大挑戰，需要從業(yè)人員具有很強的主動(dòng)性和進(jìn)取心，同時(shí)能提出一些創(chuàng )新性的觀(guān)點(diǎn)。因此在核心業(yè)務(wù)崗位上，入職人員要能成為將來(lái)企業(yè)的中堅力量，除了在專(zhuān)業(yè)技能方面的要求有所提升之外，還需要在成就動(dòng)機、進(jìn)取心、主動(dòng)性、創(chuàng )新意識以及友愛(ài)樂(lè )觀(guān)方面比現職員工表現得更好�？墒侨绻麑@些要求都作嚴格的限定，又如上文所述，收效甚微。
在這種情況下，無(wú)論是按照舊有的要求還是全新的要求來(lái)招聘人才都可能達不到儲備戰略性人才目的，反而可能對目前的正常經(jīng)營(yíng)造成干擾。
2、結合企業(yè)內外部資源應對招聘要求的變化
從上文不難發(fā)現，影響招聘要求確立的主要因素在于兩方面。其一是企業(yè)戰略轉變所提出的新要求，其二是現存的企業(yè)氛圍、壞境和制度對新進(jìn)人員發(fā)展的制約，二者共存的局面使得HR陷入招聘困境。因此在明確了企業(yè)戰略轉變對人員要求的變化之后，HR需要審視企業(yè)的內外部資源，判斷企業(yè)目前的相關(guān)資源和制度能夠支持吸納什么樣的人才，以此為基礎結合企業(yè)戰略的要求來(lái)確立招聘要求。
遵循這一思路，對企業(yè)目前的管理環(huán)境以及相關(guān)的規章制度進(jìn)行梳理，對比每項新要求和企業(yè)可提供的支持資源，即可確定在招聘中如何對待各項新的素質(zhì)要求：成就動(dòng)機和進(jìn)取心可以重點(diǎn)考察，因為這兩項要求對于取得優(yōu)秀績(jì)效非常重要，同時(shí)企業(yè)內部采用各種形式鼓勵員工表現出這兩種素質(zhì);主動(dòng)性和創(chuàng )新意識可以在招聘過(guò)程中作為參考項，酌情考慮，因為企業(yè)目前雖然不會(huì )對主動(dòng)性和創(chuàng )新意識造成明顯的打擊，但鼓勵措施和發(fā)展空間的缺乏可能讓這兩方面表現突出的人員感覺(jué)受限;友愛(ài)樂(lè )觀(guān)雖然在企業(yè)文化中有所體現，但在把企業(yè)文化落實(shí)到具體行為層面時(shí)，卻沒(méi)有體現對友愛(ài)樂(lè )觀(guān)的要求，因此在招聘過(guò)程中可以暫時(shí)忽略對這方面的要求。
3、借助測評工具合理設置招聘標準
很多HR也會(huì )有這樣的經(jīng)驗：隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，根據企業(yè)的要求來(lái)調整招聘時(shí)需要考察的方面并不會(huì )非常困難，往往讓人頭疼的是如何落實(shí)對這些要求的考察以及具體每項素質(zhì)要求到什么程度才是恰當的。
在采用面試或評價(jià)中心等主觀(guān)性較強的評價(jià)方式時(shí)，很難把對個(gè)體和團隊的評價(jià)結果量化，從而造成對要求層級的劃分不夠明確，導致在實(shí)際應用的過(guò)程中難以對各項要求確定合理的標準。如果引入量化的測評手段，則能夠較好地解決這一問(wèn)題。
首先，可以通過(guò)權重設置體現不同素質(zhì)的重要性程度。比如確定需要在招聘過(guò)程中著(zhù)重考察應聘者的成就動(dòng)機、進(jìn)取心，同時(shí)參考其主動(dòng)性和創(chuàng )新意識的表現，則可以在統計測試結果時(shí)將成就動(dòng)機和進(jìn)取心的權重設置為較高水平，而將主動(dòng)性和創(chuàng )新意識的權重設置為較低水平，這樣綜合得分就能夠體現出不同對不同素質(zhì)項的差異性要求。
其次，可以結合目前在職人員各項素質(zhì)的水平設置合理的素質(zhì)要求。盡管在戰略轉變的情況下，即便是績(jì)效優(yōu)異的在職人員各項素質(zhì)的水平并不能代表企業(yè)的用人要求，但是仍然可以給企業(yè)制定用人標準提供一些有益的參考。
小張在確定要考察成就動(dòng)機、進(jìn)取心、主動(dòng)性和創(chuàng )新意識之后，采用一套較為成熟的測評系統對企業(yè)內部績(jì)效較好的在職員工進(jìn)行了測試，測試結果如下表所示。
測試結果顯示，績(jì)效優(yōu)秀的員工在這四項素質(zhì)上的得分均處于中等偏低的水平(得分采用標準9分計算，1分最低，9分最高，5分為中等水平)。因此，如果招聘要求設置過(guò)高(比如8分、9分)，則可能因新近人員和現職績(jì)優(yōu)員工各項素質(zhì)水平的差異過(guò)大而導致融合困難，不適合企業(yè)人員要求的平滑過(guò)渡。于是，在綜合考慮戰略發(fā)展的要求以及現職績(jì)優(yōu)人員的素質(zhì)水平之后，小張將成就動(dòng)機、進(jìn)取心、主動(dòng)性和創(chuàng )新意識的招聘要求得分分別調整至6、7、5、5。當經(jīng)過(guò)幾輪招聘，引進(jìn)一批在這些方面水平較高的員工之后，則可以再結合到時(shí)企業(yè)的現狀考慮調整標準，從而在適當提高用人要求的同時(shí)考慮到企業(yè)的承受水平及留人的需要。
除了考慮在職人員的各項素質(zhì)的水平，還可以結合當前應聘者的總體水平對各項素質(zhì)的要求進(jìn)行微調，以免標準設置得過(guò)高或過(guò)低。一些本土化的成熟測試量表和系統都會(huì )有國內的常模，其中一些會(huì )有應聘者常模。應聘者常模是指現階段國內應聘者在某測評系統中的得分情況，在使用該測評系統進(jìn)行招聘時(shí)，應聘者的得分和應聘者常模進(jìn)行比較之后就具有了判斷意義。
其實(shí)，在招聘過(guò)程中，企業(yè)戰略的影響不應當僅僅作為唯一的變化因素來(lái)考慮。根據企業(yè)戰略調整招聘要求和標準時(shí)，需要HR考察多項企業(yè)內外部因素、整合多方資源來(lái)綜合設計，才能使用招聘為企業(yè)吸納更合適的人才。
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