組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境在過(guò)去數十年發(fā)生了天翻地覆的變化：全球經(jīng)濟分工與競爭的轉變越來(lái)越頻，企業(yè)規模的不斷擴大，競爭優(yōu)勢越來(lái)越難以維持、知識爆炸帶來(lái)的推陳出新，以及人本主義日益興起。這些變化讓人才企業(yè)的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，如果沒(méi)有建立起應對這些變化的人才戰略，組織將不可能獲得基本的生存，更不用談基業(yè)長(cháng)青。

　　企業(yè)轉型越來(lái)越頻

　　在過(guò)去，恪守一種商業(yè)模式就能讓企業(yè)長(cháng)期成長(cháng)發(fā)展，持續為股東創(chuàng )造價(jià)值。但當今，消費者對自我體驗的忠誠前所未見(jiàn)，組織面臨著(zhù)不斷變化和提升的需求。那些看似無(wú)關(guān)的企業(yè)，可能第二天就變成了自己強勁的競爭對手，顛覆自己的整個(gè)商業(yè)模式。在這種環(huán)境下組織需要不斷自我革新才能生存，而轉型變革的發(fā)生并不是簡(jiǎn)單地發(fā)布新的戰略，轉型戰略的落地最終需要人才來(lái)完成，因此圍繞戰略轉型的人才戰略不可或缺。

　　企業(yè)規模越來(lái)越大-文化統一

　　2013年《財富》世界500強第一名的荷蘭皇家殼牌石油，營(yíng)業(yè)收入4817億美元。2003年，排名第一的沃爾瑪公司營(yíng)收2465億元。而1995年的第一名日本三菱營(yíng)業(yè)收入僅1758億美元。社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展讓企業(yè)規模變得越來(lái)越大。復雜的業(yè)務(wù)構成和組織結構，再加上不同地域、不同文化、不同專(zhuān)業(yè)的人才聚集到一起，作為一個(gè)整體的組織的內部管理正變得前所未有的困難。如果沒(méi)有統一的價(jià)值觀(guān)和管理理念工具，勢必導致內部交易成本的增高。因此需要明確的人才戰略保證組織文化的統一。

　　競爭優(yōu)勢越來(lái)越小

　　組織競爭優(yōu)勢表現為組織所特有：一種是對手完全不可能獲得，二是對手需要很長(cháng)時(shí)間才能建立。這種競爭優(yōu)勢長(cháng)期以來(lái)體現為資源、技術(shù)、信息、政策、模式、品牌、系統、制度等因素，但當今社會(huì )這些優(yōu)勢正在變得容易被獲取和復制。“向管理要效益”是整個(gè)市場(chǎng)普遍的共識。這種管理的關(guān)注點(diǎn)，大體經(jīng)歷了“執行-協(xié)作-創(chuàng )新”三個(gè)階段。無(wú)論是哪個(gè)階段的側重，最終的目標都在企業(yè)自身能力的沉淀，而歸根結底是人的能力。因此人才戰略需要從知識、文化、能力等角度重新建立組織核心競爭力。

　　知識更新越來(lái)越快

　　在18世紀，知識更新周期為80-90年，而進(jìn)入新世紀后，許多學(xué)科的知識更新周期已縮短至2-3年。通過(guò)同教育機構分工合作的方式已經(jīng)讓企業(yè)一方面無(wú)法獲取適用的人才，另一方面內部員工的終身學(xué)習對企業(yè)維持高績(jì)效變得更為重要。組織內部的學(xué)習體系建設非常必要，讓員工掌握最新最實(shí)用的理念、知識和技能，一改過(guò)去將培訓當做員工福利和例行工作的做法，真正培養組織所需要的能力，是人才戰略的重要關(guān)注點(diǎn)。

　　人本主義越來(lái)越盛-關(guān)注員工

　　人本主義在上個(gè)世紀七八十年代迅速發(fā)展，它反對將人低俗化，動(dòng)物化，也反對將人機械化，而強調人內在的力量。組織員工不再僅僅把工作當成是養家糊口的工具，而是期望從中能獲得自我實(shí)現，同樣員工也期望組織能為自己的成長(cháng)和發(fā)展提供支持，因此解決員工個(gè)人成長(cháng)的問(wèn)題，在切合組織需求的基礎上，也變得可行且必要。企業(yè)和員工的關(guān)系，往往是一榮俱榮、一損俱損。將人才工作以組織戰略的方式來(lái)看待，能讓組織和員工獲得更多的成長(cháng)和發(fā)展。