“人人生而平等”，這個(gè)理念也深刻影響了管理學(xué)的論述。費雷德里克·泰勒在1915年發(fā)表了第一部管理學(xué)論著(zhù)，這部論著(zhù)和以后發(fā)表的管理學(xué)文獻(大部分來(lái)自美國)，幾乎沒(méi)有談到過(guò)要區別對待不同的人，而是將管理視為適用于任何對象的固定模式，很少考慮到管理對象的差異，更談不上根據具體的管理對象確定相應的管理模式。

　　確實(shí)，管理者也傾向于以同樣的方式對待所有員工，如果對待某位員工的方式不同于其他員工，即使這樣做是出于業(yè)務(wù)需要，他們也會(huì )為此感到忐忑，唯恐被指責為偏向該員工，出現“對待偏向”的現象;該管理者甚至有可能被指責為有歧視行為，導致某些人享有優(yōu)越于其他人的發(fā)展機遇或報酬，這種現象被稱(chēng)為“利益偏向”。

　　但近年來(lái)，管理界出現了一種新現象：美國大企業(yè)面對員工老化問(wèn)題大力推行繼任計劃，為此，它們根據員工目前的工作績(jì)效和未來(lái)發(fā)展潛力對員工進(jìn)行分類(lèi)。

　　在對員工進(jìn)行分類(lèi)時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題顯現出來(lái)：一個(gè)人在某個(gè)級別或現有崗位上取得成功，并不意味著(zhù)能在更高級別或擬調任的崗位上取得成功，這是因為不同級別的管理層任職者的知識、能力、態(tài)度和其他方面的要求是不相同的;人與人之間的工作效能也存在著(zhù)很大差異。研究發(fā)現，在同樣的崗位上，工作效能最高的員工，其工作效能是其同事的20倍。工作效能最高的員工又稱(chēng)優(yōu)秀員工，管理層應給予特殊對待和關(guān)注，因為一個(gè)優(yōu)秀員工跳槽相當于失去20名普通員工!在人才競爭日趨激烈、員工隊伍日趨精干的背景下，優(yōu)秀員工跳槽對企業(yè)的打擊是巨大的。

　　對員工進(jìn)行分類(lèi)的現象意味著(zhù)，那種一刀切式的管理模式是不適用的——實(shí)際上可能從來(lái)就沒(méi)有適用過(guò)。對于績(jì)效表現始終優(yōu)于其同事的優(yōu)秀員工，應采取不同的管理方式。要卓有成效地進(jìn)行人才管理，首先得明白這個(gè)現實(shí)。

　　許多領(lǐng)導人認為人才管理僅是指吸引、培養和留住人才，其實(shí)這是遠遠不夠的。人才管理還意味著(zhù)這些：采取不同管理方式對待不同的員工，促使每個(gè)員工充分發(fā)揮其潛力;將合適的人安排到合適的崗位，促使經(jīng)驗豐富的員工向經(jīng)驗較少的員工傳授工作經(jīng)驗。

　　人才管理中的重要問(wèn)題是尋求衡量現有工作績(jì)效和未來(lái)晉升潛力的客觀(guān)方法，這里所說(shuō)的客觀(guān)方法是指在員工績(jì)效和能力評估中受主觀(guān)因素影響較小的方法。人才管理旨在將員工從老板“擁有”的下屬轉變?yōu)楸窘M織最有價(jià)值的資產(chǎn)。

　　由此產(chǎn)生一個(gè)新問(wèn)題：優(yōu)秀員工的管理者本人是優(yōu)秀的嗎?只有優(yōu)秀的人才能卓有成效地管理優(yōu)秀員工，“強將手下無(wú)弱兵”。企業(yè)要探討的是，管理優(yōu)秀者的不同層級的管理者應該具備哪些優(yōu)秀素質(zhì)。

　　同時(shí)要意識到，人才管理的任務(wù)并不是完全推給人力資源部就可以。在人才管理計劃中，不同的人也應該做不同的事情。

　　大約70%的人才管理計劃在最初三年內陷于失敗，它們的失敗有三個(gè)共同原因：沒(méi)有明確的目標，沒(méi)有明確的角色定位，沒(méi)有明確的責任制。

　　在人才管理計劃中，不同的利益關(guān)系方扮演著(zhù)不同的角色，因此必須明確董事會(huì )、首席執行官、除首席執行官以外的高級領(lǐng)導人、人力資源部、中級管理人員、一線(xiàn)或基層管理人員和員工各自的角色，其中心問(wèn)題是“在人才管理計劃中，哪些人應當做哪些事情?”如果沒(méi)有明確各自的角色和責任，人們在年終總結時(shí)就有可能激烈地相互指責對方?jīng)]有做好應當做的工作。解決辦法往往是，在計劃開(kāi)始實(shí)施時(shí)，由首席執行官和董事會(huì )共同商定他們各自在人才管理計劃中的角色。一般說(shuō)來(lái)，首席執行官對這項工作的參與程度越高越好。