素有“代工王”之稱(chēng)的富士康，為什么總是被質(zhì)疑為血汗工廠(chǎng)?由“代工”二字引起的聯(lián)想為什么總是離不開(kāi)生產(chǎn)線(xiàn)上的枯燥、單調和壓抑?最新的例子是媒體披露富士康鄭州園區的員工每逢發(fā)工資往醫院跑的人就多，暗示他們領(lǐng)到工資后在宣泄中頻頻引發(fā)肢體沖突。實(shí)際上，富士康早就在尋求轉型之路，如果說(shuō)至今沒(méi)有取得預期的效果，那是沒(méi)有推己及人，與沒(méi)有改變生產(chǎn)線(xiàn)上勞動(dòng)者的看法有關(guān)，觀(guān)念停留在人口紅利上。從我國最早的詩(shī)歌總集《詩(shī)經(jīng)》中一首“兔罝”的狩獵歌中，我們就可以受到這樣的啟示。
眼里要有人才
“兔罝”就是捕捉虎、兔之類(lèi)的獵網(wǎng)，《詩(shī)經(jīng)·兔罝》描寫(xiě)的是古時(shí)候狩獵者打樁設置“兔罝”的情節，反復吟嘆的都是“肅肅兔罝”。無(wú)論是在偏僻的大路兩旁，還是在繁密的叢林深處，狩獵者反復做的就是這一件事情。然而在反復夯擊木樁的“椓之丁丁”聲中，人們絲毫沒(méi)有感到枯燥、單調和壓抑，反而能夠感受到其中無(wú)窮的韻律。這是為什么呢?詩(shī)人告訴我們，在組織者眼里，狩獵者個(gè)個(gè)都是“赳赳武夫”，堪為捍衛公侯的甲士!
有人認為，將打樁設網(wǎng)的獵戶(hù)與捍衛公侯的甲士聯(lián)系起來(lái)，似顯突兀。其實(shí)更為突兀的是，古代的思想家將狩獵者視為可以作為國家干城的棟梁之才。在當時(shí)的生產(chǎn)力水平上，這毫不奇怪。在先秦時(shí)代，狩獵本就是習練行軍布陣、指揮作戰的國家大事之一�！吨芏Y·大司馬》中說(shuō)：“中春，教振旅……遂以蒐田(打獵)。”相對于抵御野獸襲擾，以及視獲取野獸為創(chuàng )富象征的重要課題，獵取野獸的高手無(wú)疑就是那個(gè)時(shí)代的人才。南宋時(shí)期的朱熹就認為，這首詩(shī)是在歌頌那個(gè)時(shí)代“俗美賢才眾多。雖罝兎之野人、而其才之可用猶如此。故詩(shī)人因其所事、以起興而美之。”更為可貴的是，當時(shí)不僅在形式上對他們有“公侯好逑”的禮賢下士之風(fēng);而且這些實(shí)用人才在實(shí)質(zhì)上也受到了重用，被當做“公侯腹心”。
就勞動(dòng)的組織性而言，獵狩和現代企業(yè)生產(chǎn)之間頗有相似性。“肅肅兔罝”之肅肅就是一種整飭的狀況，屬于組織起來(lái)的結果;而“椓之丁丁”的節奏，則反映了勞動(dòng)中的分工協(xié)調。同樣是勞動(dòng)密集的活動(dòng)，在全球最大的IT代工企業(yè)富士康那里，“肅肅”為什么會(huì )以“靜音模式”出現，此前發(fā)生一系列員工“跳樓”事件?這固然與富士康采用控制成本與微薄利潤的發(fā)展模式有關(guān)，更重要的原因還在于把勞動(dòng)者視為機器的一部分�，F代化的生產(chǎn)流程的確不允許任何環(huán)節有所差錯，然而一線(xiàn)員工長(cháng)期以來(lái)機械重復著(zhù)單調的工作，生活和工作簡(jiǎn)單乏味而精神卻隨時(shí)處于緊張，情緒出現異常也就不足為奇。與其說(shuō)生產(chǎn)線(xiàn)的勞動(dòng)者與“赳赳武夫”無(wú)緣，不如說(shuō)管理者的眼中只有“人口”沒(méi)有人才，不可能將勞動(dòng)者引為“腹心”。
富士康似乎早就意識到代工并不是長(cháng)遠之計，將轉型列入迫在眉睫的日程;卻忽視了“能近取譬”的古訓。“能近取譬”的意思是拿自身打比方，能推己及人，替別人著(zhù)想。也就是說(shuō)，在自己轉型的時(shí)候，也要考慮別人的轉型，要從轉變對別人的看法做起。具體到身邊的農民工或者新一代農民工身上，不能只看到他們的“手”，必須重視他們的聰明才智，應當像《詩(shī)經(jīng)·兔罝》所描寫(xiě)的那樣，把他們當做人才看待�？上У氖�，富士康似乎沒(méi)有注意到新一代農民工作為80、90后，從小到大都受著(zhù)良好的教育并都有著(zhù)一定的素質(zhì)修養及個(gè)性，轉型欲用機器人代替人手操作。這種舍近求遠式的轉型，導致了生產(chǎn)線(xiàn)上的勞動(dòng)者最終因為不能適應而一個(gè)接一個(gè)的選擇離開(kāi)。
消除體制壁壘
據說(shuō)富士康創(chuàng )建之初就確立了挑戰21世紀的“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的開(kāi)發(fā)戰略。既然如此，為什么數十年后依然面臨著(zhù)勞工調查、漲薪風(fēng)波、產(chǎn)能遇阻、利潤瓶頸等各種難題?如果說(shuō)中國市場(chǎng)已經(jīng)不乏人才紅利，而富士康在才富的集聚沒(méi)能夠捷足先登，與其說(shuō)是因為缺少人才，不如說(shuō)是種種有形無(wú)形的壁壘使得潛在的人才很難實(shí)現本土化、科技化、國際化的跨越，使得狩獵的“野人”似乎永遠成不了“公侯腹心”。
作為從臺灣到大陸投資的企業(yè)，富士康天然的存在著(zhù)“臺干”、“陸干”的壁壘，“臺干”可謂富士康工廠(chǎng)的“公侯腹心”，享受著(zhù)比“陸干”更高的待遇。這在初期或許是必要的，但是隨著(zhù)規模的擴大，由此對“陸干”產(chǎn)生歧視的弊端日益明顯。2009年年中，掌門(mén)人郭臺銘發(fā)現富士康“在組織改變、產(chǎn)品調整、技術(shù)升級、管理創(chuàng )新等方面存在瓶頸，重要的原因就是本土化人才參與太少。”親自發(fā)起了一場(chǎng)“人才本土化”運動(dòng)，他明確指出，“有效的留才策略，著(zhù)眼點(diǎn)不在于如何留，而在于如何用，在用的過(guò)程中給人才以肯定。”然而，知難行更難。人們在實(shí)踐中看到的則是，哪里的勞動(dòng)力價(jià)格低廉，富士康的工廠(chǎng)更愿意往哪里搬，這種對人口紅利的候鳥(niǎo)式追逐使得一線(xiàn)勞動(dòng)者始終難以找到歸屬感，
大陸自身的體制弊端客觀(guān)上的掣肘，使得大陸的“人口”不能適應富士康的需要，同樣形成了一道壁壘。一位從富士康離開(kāi)的員工說(shuō)，陸干想在富士康做到非常高級的職位不太可能，不是富士康不用你，而是你無(wú)法擔當富士康國際化公司的責任。如果做到一定職務(wù)，工作需要你今天在大陸，明天到臺灣，后天到美國，再一天在日本或歐洲，大陸的員工是無(wú)法做到的。這不是員工有惰性，而是因為有各種政府部門(mén)的審批限制，比如去一次臺灣辦護照的時(shí)間都可能需要半個(gè)月。雖然這種情況在目前有了很大的改進(jìn)，但城鄉二元結構使得一線(xiàn)員工的戶(hù)口限制依然存在，盡管在工廠(chǎng)做工也很難融入當地的生活。在“過(guò)客”心理的籠罩下，他們缺乏職業(yè)規劃的激情，大多數只能在邊緣化中游走。
應當承認，作為一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，富士康的存在為當地提供了一定的就業(yè)崗位;但富士康的大佬們由此產(chǎn)生的優(yōu)越感很容易產(chǎn)生一種認識上的壁壘，看不到眼前潛在的人才，使得大陸員工在成長(cháng)中倍感“馮唐易老，李廣難封”。要想破除這種壁壘，就需要進(jìn)入在《兔罝》的境界。首先，“肅肅兔罝，椓之丁丁。赳赳武夫，公侯干城”。管理者直接把一線(xiàn)勞動(dòng)者當做盾牌與城墻那樣的核心競爭力，真正將立足點(diǎn)建立在以人為本的基礎之上。其次，“肅肅兔罝，施于中逵。赳赳武夫，公侯好逑”。管理者不僅要看到一線(xiàn)勞動(dòng)者其才之可用，還要體現出一種君子“好逑”的精神，主動(dòng)發(fā)現一線(xiàn)勞動(dòng)者的過(guò)人之處。再次，“肅肅兔罝，施于中林。赳赳武夫，公侯腹心”，像心腹一樣看待一線(xiàn)勞動(dòng)者，賦予他們足夠的信賴(lài)。