家族企業(yè)接班問(wèn)題不僅僅是一個(gè)企業(yè)問(wèn)題，已經(jīng)成為一個(gè)社會(huì )問(wèn)題，對中國經(jīng)濟的持續健康發(fā)展都有著(zhù)重要的影響。由于血緣關(guān)系，家族企業(yè)更加重視代代傳承、基業(yè)長(cháng)青。不過(guò)，家族企業(yè)接班人的選擇不外乎兩者方式：一是有血緣關(guān)系的家族企業(yè)成員接班，二是經(jīng)過(guò)長(cháng)期考驗的、值得信任的、有能力的職業(yè)經(jīng)理人接班。
不管是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人接班，都要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的、有計劃的量身定制式的培養。世界知名的管理咨詢(xún)大師拉姆。查蘭曾提煉出一套有效的培養模式——輪崗培養。近年來(lái)，中國一些優(yōu)秀企業(yè)，如百度、阿里巴巴已經(jīng)開(kāi)始使用該模型來(lái)培訓企業(yè)的接班人。
輪崗培養模式的特點(diǎn)和理論依據
“輪崗培養模式”(Appernticeship Model)是指通過(guò)崗位輪換與鍛煉、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實(shí)踐來(lái)提升領(lǐng)導力，讓接班人不斷走出“舒適區”，全面發(fā)展領(lǐng)導能力，幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才“從干中學(xué)”，并且快速成長(cháng)。
這種模式為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養路徑，明確每個(gè)崗位所能帶來(lái)的價(jià)值，并且確保領(lǐng)導人才在掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才能邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導崗位。因此，這一模型能幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才在短時(shí)間內把他們的核心領(lǐng)導能力提升到爐火純青的境界。
輪崗培養模式的特點(diǎn)
“輪崗培養模式”具有以下特點(diǎn)：面向未來(lái)、立足現在、精心規劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點(diǎn)培養、量身定制、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。
“輪崗培養新模式”使得接班人培養流程更加戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人為的隨機性和不確定性，提高了領(lǐng)導人才培養的效率。
輪崗培養模式的理論依據
“輪崗培養模式”的實(shí)施有兩個(gè)理論依據：一是“同心圓學(xué)習模式”，二是“持續強化練習”。
“同心圓學(xué)習模式”(Concentric Learning)是指將領(lǐng)導人才的職業(yè)發(fā)展看成一系列同心圓。圓心代表該領(lǐng)導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系列同心圓則代表入職后的第一個(gè)崗位到之后廣度及難度不斷遞增的多個(gè)工作崗位。如果領(lǐng)導人才能戰勝挑戰，在現有崗位上脫穎而出，說(shuō)明他已經(jīng)做好了迎接下一個(gè)廣度及難度更大的工作挑戰的準備。
領(lǐng)導人才通過(guò)同心圓學(xué)習模式，在廣度及難度不斷遞增的工作崗位上歷練著(zhù)自己的領(lǐng)導能力。每一次練習都能幫助他們持續提升自己，自如地應用各種領(lǐng)導技能。以領(lǐng)導人才人際能力鍛煉為例，領(lǐng)導者經(jīng)歷了以下三個(gè)階段的歷練。
階段一：剛走上領(lǐng)導崗位時(shí)，他必須能夠挑選合適的下屬，并將下屬組成強有力的工作團隊。
階段二：調任到下一個(gè)領(lǐng)導崗位時(shí)，他必須有能力影響非下屬的其他人，比如其他部門(mén)的同事以及公司的供應商等。
階段三：他開(kāi)始承擔全公司的領(lǐng)導職責，具備識人用人、管理團隊的能力，以及戰略思考與處理復雜局面的能力。
“持續強化練習”是領(lǐng)導人才成長(cháng)的另一個(gè)重要概念。卓越的領(lǐng)導者，需要堅持不懈地進(jìn)行自我修煉，提升自身的領(lǐng)導力及判斷力。此外，還需要高人的及時(shí)反饋和明確指點(diǎn)，以及自我的虛心改進(jìn)和不斷完善。
因此，輪崗培養模式的指導思想是：通過(guò)給每一位有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才量身定制培養路徑和工作崗位(即同心圓學(xué)習模式)，精心規劃每個(gè)崗位的順序、時(shí)間及工作內容，有針對性地培養其領(lǐng)導能力，發(fā)掘領(lǐng)導潛能，使其快速成長(cháng)。如果能得到及時(shí)、明確并有建設性的高人指點(diǎn)，他們的歷練會(huì )更加有效，更加迅速地成長(cháng)。
輪崗培養模式的實(shí)施要點(diǎn)
明確了輪崗培養模式的特點(diǎn)和理論依據，企業(yè)在操作實(shí)施時(shí)還需明確以下三個(gè)要點(diǎn)：
第一，企業(yè)要敢于冒險，盡早讓具有領(lǐng)導潛質(zhì)的接班人全面負責需要其獨當一面的崗位。企業(yè)要在領(lǐng)導者職業(yè)發(fā)展的最初五年，就把他們派駐到業(yè)務(wù)單位，接受生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)增長(cháng)和市場(chǎng)競爭的全方位鍛煉。
第二，在接班人的成長(cháng)過(guò)程中，為其提供“高人”(內部領(lǐng)導或外部領(lǐng)導力教練)的指點(diǎn)非常重要。一般而言，他的上級領(lǐng)導就肩負著(zhù)導師的職責，因此，上級領(lǐng)導必須密切關(guān)注其工作情況及能力成長(cháng)，及時(shí)提出有價(jià)值的指導意見(jiàn)，進(jìn)行針對性的輔導。
第三，領(lǐng)導力培養是接班人的自我開(kāi)發(fā)。接班人在整個(gè)職業(yè)生涯中，必須做好三個(gè)方面的準備：清楚認識自己的潛能、主動(dòng)開(kāi)發(fā)這些潛能、警惕在潛能開(kāi)發(fā)過(guò)程誤入歧途。
有研究表明，一項專(zhuān)業(yè)能力的培養，大約需要十年時(shí)間。接班人的培養，更是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要企業(yè)有堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。
中國家族企業(yè)接班人培養面臨的主要問(wèn)題
第一類(lèi)：“后繼乏人”。老板雖然重視接班人培養，但子女不愿接班，或者在接班問(wèn)題上意見(jiàn)相左。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人中也缺乏合適人選，企業(yè)最終找不到合適的接班對象。