下面是應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《管理人員的人才選拔方式》文章，由YJBYS網(wǎng)絡(luò )搜集整理，僅供參考。

    目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價(jià)中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進(jìn)一步追問(wèn)，這些數據能否更高？是否存在最佳方式？

    就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個(gè)人進(jìn)公司后未來(lái)的業(yè)績(jì)要受到很多因素的影響，例如發(fā)展機會(huì )、同事關(guān)系、擁有資源、公司發(fā)展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬(wàn)無(wú)一失的方式來(lái)確保選拔的準確性，我們只能說(shuō)，善用評價(jià)中心、行為面試等目前已經(jīng)被證明過(guò)的有效方式，可以很大的提高選拔的準確性，并且避免一些基本的失誤出現。但是，無(wú)論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實(shí)上，正如暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)常青》所證明的，過(guò)于依賴(lài)空降兵，往往是公司災難的開(kāi)始。國內企業(yè)中，一些算得上一流的企業(yè)如用友軟件、北大方正、TCL等所經(jīng)歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。

    反過(guò)來(lái)，就從企業(yè)內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過(guò)他在離任之前選拔管理者的準確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。

    要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個(gè)案例開(kāi)始。

案例1：通用汽車(chē)的人事決策

    管理大師德魯克先生曾應通用汽車(chē)高層主管之邀，進(jìn)入通用汽車(chē)研究其政策與結構。那時(shí)候的通用汽車(chē)正處于斯隆時(shí)代，可謂光芒耀目，對二戰時(shí)期隊美國軍事和經(jīng)濟的支撐，戰后隊美國汽車(chē)工業(yè)、美國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的復蘇，起到了重要的作用。

    然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時(shí)通用汽車(chē)的濟濟人才。當時(shí)的通用汽車(chē)的高級主管們用群星薈萃來(lái)形容，毫不為過(guò)，乃至在當時(shí)通用汽車(chē)的最大競爭對手福特汽車(chē)業(yè)務(wù)深陷泥潭，公司又后繼無(wú)人的時(shí)候，正是從通用汽車(chē)過(guò)去了大量高級主管人才，才使得這家汽車(chē)工業(yè)的巨頭免于滅頂之災，并得以再度勃發(fā)。

    而通用汽車(chē)擁有這么多人才的秘訣，或許用四個(gè)字就可以概括了：慎重其事。

    德魯克先生發(fā)現一點(diǎn)．通用汽車(chē)的高級主管多半把時(shí)間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會(huì )議中的專(zhuān)家，但是一談到人事的問(wèn)題，掌握生殺大權的一定是他本人。

    有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí)，令德魯克頗為不解。

    對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？”

    斯隆幾乎把大半的時(shí)間用于人事問(wèn)題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個(gè)人事決策的備忘錄，顯然沒(méi)有其它的任何事情在他的時(shí)間表里占到了這么大的分量。

案例2：萬(wàn)科50人與500人的故事

    提到萬(wàn)科，人們很容易聯(lián)想到另一個(gè)名詞“職業(yè)經(jīng)理人”。目前，萬(wàn)科已進(jìn)入深圳、上海、北京、廣州等20多個(gè)大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已經(jīng)可以與同行的世界標桿，擁有半個(gè)多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由于房地產(chǎn)項目的周期非常長(cháng)，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復制和膨脹，而萬(wàn)科不僅滿(mǎn)足了自身的人才需求，還在客觀(guān)上成為同行的人才“黃埔軍校”，是什么原因使得萬(wàn)科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現？

簡(jiǎn)明一點(diǎn)的話(huà)，萬(wàn)科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個(gè)數字來(lái)概括。

    每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業(yè)績(jì)和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬(wàn)科會(huì )從一線(xiàn)公司中挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個(gè)隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

    對于500人，萬(wàn)科會(huì )采取問(wèn)卷評估與反饋（萬(wàn)科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問(wèn)卷）、職業(yè)發(fā)展對話(huà)等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。

    對于50人，萬(wàn)科通過(guò)360度訪(fǎng)談、領(lǐng)導力發(fā)展中心（評價(jià)中心用于培訓）以及其它培養方式等，在對管理者能力進(jìn)行了解的同時(shí)，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導力發(fā)展中心實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會(huì )到現場(chǎng)，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長(cháng)、需要改進(jìn)的地方等等。

    更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時(shí)間來(lái)考察他們，員工也能得到大量的實(shí)踐機會(huì )，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績(jì)優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過(guò)“50”和“500”兩個(gè)數字的持續滾動(dòng)，萬(wàn)科實(shí)現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。

    不僅是通用汽車(chē)和萬(wàn)科，在無(wú)數優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了與這些模式類(lèi)似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個(gè)周末都會(huì )在自家的后花園會(huì )見(jiàn)一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會(huì )就全球的經(jīng)理人隊伍進(jìn)行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長(cháng)機制令業(yè)界紛紛效仿；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業(yè)內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無(wú)可比擬的人才優(yōu)勢；聯(lián)想的柳傳志則喜歡通過(guò)與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問(wèn)題的深度，看他們關(guān)心哪些問(wèn)題，為什么關(guān)心，同時(shí)也提出“賽馬理論”——即在實(shí)際工作中看他的業(yè)績(jì)，是不是把自己的本職工作做好了，聯(lián)想后來(lái)的幾員大將都是這樣選拔出來(lái)的；在筆者所負責咨詢(xún)的美的某事業(yè)部，也接受了該方式，開(kāi)始在公司進(jìn)行全面推進(jìn)了。

    這種方式也經(jīng)受住了中國數千年歷史的檢驗。

在中國古代史上，由于國家統治者多數時(shí)候實(shí)施的都是世襲制，因此鮮有時(shí)段能接二連三的出現才得兼備的統治者，其中的特例僅發(fā)生在世襲制以前的禪讓制時(shí)期。相傳堯帝為部落聯(lián)盟的首領(lǐng)時(shí)，要求各部落首領(lǐng)推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個(gè)女兒嫁給舜，以觀(guān)察他怎樣治家；又叫幾個(gè)兒子和舜一起生活，以觀(guān)察他怎樣待人接物，最后又讓舜管理國家事務(wù)。這樣考驗了舜三年后，堯十分滿(mǎn)意。堯死后，傳位于舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。

    舜老后，用同樣的推舉禹，經(jīng)過(guò)治水考驗，以禹為繼承人。

    堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實(shí)踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來(lái)的繼承者，的確個(gè)個(gè)才德兼備，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。

    回到前面提到的問(wèn)題，選拔人才的最大疑慮在于準確性到底有多高？現在，我們的確找到了最可信賴(lài)的方式，正如上述案例提到的，就是在實(shí)踐中發(fā)現、培養未來(lái)的管理者。這種方法或如通用汽車(chē)，由最高領(lǐng)導者承擔起直接責任，花大量的時(shí)間（斯隆的時(shí)間多半都花在人事問(wèn)題上），不厭其煩地進(jìn)行討論，直到找到最合適的人選；或如萬(wàn)科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進(jìn)行針對的培訓、在實(shí)踐中考察，到最后結合業(yè)績(jì)和能力進(jìn)行精確的任用。這些方式或許沒(méi)有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒(méi)有什么神來(lái)之筆，相反，它需要漫長(cháng)、持續、穩定、艱苦的努力，但是由于它依賴(lài)的是一貫的業(yè)績(jì)和可靠的行為，因此是最值得信賴(lài)的。

     人才選拔中最大的問(wèn)題還在于業(yè)績(jì)與能力的矛盾。當一個(gè)公司需要招聘管理者的時(shí)候，顯然它需要的是來(lái)之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：“大型外資企業(yè)同等職位工作經(jīng)驗X年以上”，這里的大型外資企業(yè)，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來(lái)的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進(jìn)，對工作經(jīng)驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)證明。這其實(shí)是招聘方一廂情愿的事情，如果候選人的公司比你的大，有經(jīng)驗、有業(yè)績(jì)，憑什么人家還要來(lái)你這做同樣的崗位？反過(guò)來(lái)，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來(lái)自比擬應聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在“直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)”），這與來(lái)之能戰的需求又是矛盾的。從現實(shí)中的妥協(xié)情況來(lái)看，招聘方一般不得不選擇后者，即放棄對“足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)”的要求，轉而注重對能力的關(guān)注，然而，這就加大了人事風(fēng)險，因為能力是否一定會(huì )轉化能業(yè)績(jì)，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個(gè)矛盾，也使人才梯隊進(jìn)入了良性循環(huán)圈。

    需要說(shuō)明的是，任何公司在特定的時(shí)期都需要招聘空降兵，以滿(mǎn)足當前需要并改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發(fā)展的公司也需要在一個(gè)長(cháng)期內擁有相當數量的管理者，以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)增長(cháng)對人力資源的需求，這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的，因此，在招聘中準確識人的能力，和在實(shí)踐中考察人的方式，其實(shí)都是不可或缺的，任何企業(yè)都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會(huì )造成長(cháng)短不兼顧的局面。但是，從獲得長(cháng)遠的人才競爭優(yōu)勢而言，顯然后者更為重要，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經(jīng)常經(jīng)歷動(dòng)蕩的公司，無(wú)不是在高層人員的繼任問(wèn)題上疏忽大意，或者過(guò)于迷信空降兵（雖然適當的空降兵是必要的）而導致的。

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