(1)增加員工與公司的關(guān)聯(lián)性，不能讓員工覺(jué)得自己和公司無(wú)關(guān)。第一個(gè)方法是建立基于公司利潤的激勵與薪酬模式。讓他感受到“一榮俱榮，一損俱損”，有了公司的成功，才有個(gè)人的成功。

第二個(gè)是給予員工更多的參與權和決策權，當員工參與決策了，自然會(huì )感覺(jué)自己是屬于公司的一部分的，員工自己作出的決定，他不可能覺(jué)得和自己無(wú)關(guān)，高高掛起來(lái)。

(2)建立廣泛、暢通的溝通平臺。一方面是開(kāi)辟多種形式的溝通渠道，包括正式的非正式的。這一點(diǎn)做得非常好的是豐田，豐田的溝通網(wǎng)絡(luò )被譽(yù)為“真人版的萬(wàn)維網(wǎng)”，各類(lèi)信息可以迅速地擴散到組織的各個(gè)層面。另一個(gè)方面是統一的工作語(yǔ)言，因為統一的語(yǔ)言背后是同一的思維和行為。

所以，海爾會(huì )給每位新入職的員工發(fā)一本《海爾辭典》的小冊子，上面介紹了海爾獨特的語(yǔ)言，事實(shí)上，當新員工學(xué)會(huì )使用海爾詞典上的語(yǔ)言后，彼此之間就能互相理解，更重要的是在新員工在學(xué)習和使用這些語(yǔ)言的時(shí)候，也就形成了相應的思維和行為模式，真正的融入海爾了。

(3)激發(fā)競爭，在競爭中會(huì )建立認同感，因為在競爭中，安全感會(huì )驅動(dòng)認同感的建立。