應對人才危機——甄選高潛質(zhì)人才

    當人才爭奪戰沒(méi)有絲毫緩解的跡象時(shí)，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來(lái)應對。

    一家外資物流公司，自2002年起在中國的年增長(cháng)率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要面對滿(mǎn)足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長(cháng)率為8.7%、招聘成本每年增長(cháng)25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔憂(yōu)。一家中國本土的銀行，同時(shí)面臨未來(lái)更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來(lái)保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個(gè)問(wèn)題而困擾。在今天這種不斷變化的市場(chǎng)大背景下，這個(gè)問(wèn)題尤其明顯。

    類(lèi)似的事件舉不勝舉。在中國這個(gè)高成長(cháng)市場(chǎng)中，人才的供求問(wèn)題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰略。麥肯錫和其他管理專(zhuān)業(yè)機構都指出，中國如果要繼續保持兩位數的增長(cháng)，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。

    人才之戰在未來(lái)十年內會(huì )愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價(jià)值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

    甄選高潛質(zhì)員工

    要培養出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現在與未來(lái)的技能需求，而且要進(jìn)行員工調研，還需要一種系統的方法，將人力資源戰略與商業(yè)戰略結合起來(lái)。

    一切都是從了解組織的持續性競爭優(yōu)勢開(kāi)始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當一個(gè)企業(yè)對什么是戰略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃并擴大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng )造戰略性?xún)?yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。

    例如，對于連鎖公司，如果通過(guò)連鎖店的數量來(lái)保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。美國一家公司發(fā)現，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實(shí)上，通過(guò)長(cháng)時(shí)間對各個(gè)連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現，一個(gè)出色的店經(jīng)理與一個(gè)業(yè)績(jì)較差的店經(jīng)理，所創(chuàng )造的年利潤額平均相差700萬(wàn)元人民幣。即便是將一個(gè)業(yè)績(jì)普通的店經(jīng)理與一個(gè)出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng )造的年利潤額也有300萬(wàn)元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量（1,500家連鎖店）時(shí)，這個(gè)數額所代表的潛在股東價(jià)值的增加（或減少）量，足以讓董事會(huì )要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養出色的店經(jīng)理。