選人和用人并不是一件容易的事情。管理大師彼得.德魯克說(shuō)，管理者們在選人和用人方面的決策往往是失敗的，在用人決策方面，往往只有三分之一是成功的，三分之一略有成效，還有三分之一則是完全錯誤的。管理者們應該都有過(guò)類(lèi)似痛苦的經(jīng)歷，好不容易找到一個(gè)各方面都比較“靠譜”的人，很快就發(fā)現這個(gè)人的實(shí)際表現和當初的期望相差甚遠。

　　問(wèn)題出在哪里？一個(gè)重要的原因在于，簡(jiǎn)歷和面試在挑選人才方面并不非常有效。候選人在簡(jiǎn)歷方面精心準備，導致大多數簡(jiǎn)歷都“看上去很美”，簡(jiǎn)歷往往對一個(gè)人的真實(shí)能力的披露非常有限。面試也是如此，你指望能通過(guò)短短幾次面試能夠對一個(gè)人有全部的了解？也許面試對了解一個(gè)人有些幫助，但面試往往摻雜了太多管理者的主觀(guān)情緒，容易出錯。

　　那么怎么辦呢？很多人力資源公司開(kāi)發(fā)出了一些相對“客觀(guān)”的人力測評工具，對這個(gè)人的性格、主動(dòng)性和創(chuàng )新性做出測試。這些測評工具往往是經(jīng)歷過(guò)上千人的測試，因此往往比簡(jiǎn)歷和面試能夠更加準確地測試出一些人的特制。以筆者的經(jīng)驗來(lái)看，這些測試工具的準確性比較高，通過(guò)一段時(shí)間的工作考察，這些人的績(jì)效表現往往和當初的測試結果比較吻合。

　　但不是所有人都能用用好這把“屠龍刀”。因為這些測評工具往往只是給出一些具體的數據，但對這些數據的解讀，還是依賴(lài)于人的主觀(guān)解讀，這個(gè)問(wèn)題上也是很容易犯錯誤的。不僅如此，當所有候選人都不能完全符合當初擬定的職務(wù)要求，必須從“次優(yōu)”選擇中做出一個(gè)決定的時(shí)候，管理者還必須面臨一個(gè)兩難選擇，如何從這些人中選擇出相對好的候選人。

　　以上說(shuō)的還只是入職測評，績(jì)效測評就更難了。以最流行的“360度測評”為例，當要求一個(gè)人的上司、下屬、同僚和合作伙伴給一個(gè)人打分的時(shí)候，這些人往往摻雜了一些個(gè)人利益和集團利益的考量，導致測評結果也是不準確的。哈佛商業(yè)評論中文版11月份的一個(gè)案例《360度測評風(fēng)波》，就非常形象地刻畫(huà)出了在一個(gè)企業(yè)做360度測評時(shí)遭遇的風(fēng)波。

　　選對人很難，用對人就更難了。在用人方面，管理者往往會(huì )走向兩個(gè)極端：要么是無(wú)為而治，讓一個(gè)人自由發(fā)展；要么是設限太多，限制一個(gè)人的自由發(fā)展。事實(shí)證明，對于大多數初級和中級管理者來(lái)說(shuō)，不僅需要內在激勵，也需要適度指導。否則，這些管理者要么會(huì )懈怠，要么會(huì )迷茫，這些都會(huì )影響其這個(gè)人的表現。這其中的分寸把握，則需要多年的修煉。

　　在《如何對待你的頂尖人才》一文中，作者探討了許多對待頂尖人才的誤區。這些管理者往往會(huì )壓制頂尖人才的成就動(dòng)機，總是建議這名員工“慢慢來(lái)”，或“我們再研究研究”，或“等待恰當的時(shí)機”，甚至允許自己的團隊排斥或邊緣化表現最好的員工。這種有意無(wú)意的舉動(dòng)，往往會(huì )抑制這些明星員工的績(jì)效，導致他們去別處尋找更好的機遇，這些都是不利的。

　　對人的管理，是管理者的重要職責，也是管理者最大的挑戰。在這個(gè)問(wèn)題上，很少有人敢說(shuō)自己絕不會(huì )再犯錯誤，無(wú)論是經(jīng)驗還是教訓，都是在一次次嘗試中總結出來(lái)的。這個(gè)專(zhuān)題挑選了大量這樣的文章，也是為了給讀者一個(gè)更寬的視角，提升他們識人用人的能力。