引導語(yǔ)：戴爾企業(yè)大家是否了解過(guò)？戴爾的企業(yè)文化是如何的呢？下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀與借鑒戴爾的企業(yè)文化。
犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。
——戴爾
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會(huì )甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當然會(huì )延聘專(zhuān)業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會(huì )帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習的機會(huì )。
把產(chǎn)品賣(mài)給大企業(yè)與賣(mài)給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員，其他的銷(xiāo)售人員則專(zhuān)門(mén)負責銷(xiāo)售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。
2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因為戴爾做出創(chuàng )新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì )被放在《PC周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風(fēng)險較低。
4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì )是你們最棒的意見(jiàn)小組。不但要盡早傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且要仔細聽(tīng)。
5、和競爭對手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(cháng)率不及戴爾。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(cháng)策略，而非一個(gè)擴大利潤的策略。
6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長(cháng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運順序不再是“成長(cháng)，成長(cháng)，再成長(cháng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(cháng)”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項目營(yíng)運不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。
要推動(dòng)利潤和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數據在管理復雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì )思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會(huì )成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營(yíng)業(yè)結構做一番細分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現，并且加以比較，確認發(fā)展潛能，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(cháng)。一待確定了哪些部分表現不佳，便會(huì )在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無(wú)法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(cháng)已經(jīng)遠超過(guò)先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著(zhù)戴爾的長(cháng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團隊方式來(lái)運作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門(mén)反倒像戰國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權力擴張。
10、規模大、成長(cháng)快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門(mén)分散運作，責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng )立了一種“雙主管”制度。負責財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責某地區事務(wù)或某產(chǎn)品線(xiàn)的管理人員分擔責任。