引導語(yǔ)：并購是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實(shí)現資本的低成本、形成強大的規模效應的重要途徑，大廈企業(yè)并購后文化有沖突，該如何解決呢?下面是小編整理的參考方法，歡迎大家閱讀!

　　在全球范圍內，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規模、增強實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實(shí)現期望價(jià)值。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結當今并購的“70/70現象”時(shí)指出，當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現期望的商業(yè)價(jià)值，70%失敗源于并購后的整合過(guò)程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰略和財務(wù)因素，忽略?xún)杉移髽I(yè)并購后文化的兼容性。

　　1 并購后企業(yè)存在的文化沖突難題

　　在企業(yè)的購并中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購并中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問(wèn)題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì )融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒(méi)有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著(zhù)名商業(yè)論壇機構Conference Board最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90%的調查者認為，實(shí)現企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達到協(xié)同效應是決定并購企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

　　沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會(huì )產(chǎn)生摩擦或沖突。站在沖突導致不和諧對抗的角度來(lái)看，文化沖突的破壞作用是呈指數倍數輻射的。因文化同質(zhì)度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現也各不相同：有輕微摩擦、強烈對抗、局部對恃、全面動(dòng)蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長(cháng)時(shí)間、高強度、大面積的沖突，主要還是來(lái)自于核心文化的嚴重分歧和新理念與傳統觀(guān)念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來(lái)自于以下四個(gè)方面的差異。

　　1.1 價(jià)值觀(guān)的沖突

　　每個(gè)企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，都會(huì )形成自己獨特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎的價(jià)值觀(guān)念在以往的企業(yè)社會(huì )實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應外部環(huán)境，維持基本社會(huì )文化的協(xié)調發(fā)展;另一方面也統一了企業(yè)內部成員的思想意識，實(shí)現了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實(shí)踐而在員工思想中強化起來(lái)，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀(guān)統一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導價(jià)值觀(guān)被一種新的價(jià)值觀(guān)取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì )產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價(jià)值觀(guān)的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀(guān)的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會(huì )有價(jià)值觀(guān)沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

　　1.2 行為規則差異

　　沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內部一體化問(wèn)題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業(yè)內部的文化網(wǎng)、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì )被改變或被加強，所以作為保障組織目標實(shí)現的行為規則也需要重新設計。特別是購并企業(yè)在行為規則上差異較大時(shí)，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現有效的溝通;其次，要進(jìn)行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置;最后，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

　　1.3 習俗、形象的沖突

　　并購中的企業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會(huì )文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價(jià)值觀(guān)塑造、員工積極性調動(dòng)有重大影響，而且對于新組織總體目標的實(shí)現具有重要意義。

　　1.4 勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異

　　并購方往往是在市場(chǎng)運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開(kāi)放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進(jìn)入后，為轉換經(jīng)營(yíng)機制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng )制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì )與職工的傳統觀(guān)念發(fā)生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀(guān)念方面的差異及沖突等。

　　2 從文化沖突的角度分析并購失敗的原因

　　2.1 企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子

　　企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀(guān)，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結成功經(jīng)驗和失敗教訓的長(cháng)期過(guò)程中逐漸積累和發(fā)展起來(lái)的，由于每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)、同業(yè)競爭對手、領(lǐng)導者風(fēng)格以及承襲強調的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著(zhù)各自不同的氣質(zhì)，并構成了核心競爭力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)的差異性可以從兩個(gè)方面的對比中得到體現：

　　第一，個(gè)人主義與集體主義。作為一種文化價(jià)值觀(guān)念，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差別。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本位，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中是“經(jīng)濟人”，以追求利潤最大化為目標。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強調團體主義，注重權威性和服從性，除財務(wù)指標外，企業(yè)也以社會(huì )責任的最大化為追求目標。

　　第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問(wèn)題的思路中。有的特別強調以規范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現在經(jīng)營(yíng)管理中就是注重契約，嚴格區分企業(yè)事和家庭事務(wù)。有的企業(yè)強調整體主義和情感至上，表現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。

　　企業(yè)氣質(zhì)的巨大反差性，使并購雙方很難在一開(kāi)始產(chǎn)生對彼此的認同和歸屬感，始終把對方當做對手看待，產(chǎn)生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時(shí)，兼并雙方之間關(guān)系的本質(zhì)也顯著(zhù)發(fā)生變化，呈現“內耗”和“分裂”傾向，并購過(guò)程產(chǎn)生的交易成本遠遠超過(guò)并購的利益，直接危及到整個(gè)企業(yè)組織的存在。從理論上講，個(gè)人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應該采取“非此即彼”的態(tài)度，實(shí)際上，問(wèn)題不是如此簡(jiǎn)單。我們說(shuō)企業(yè)的氣質(zhì)沒(méi)有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質(zhì)的混合體，只是側重點(diǎn)不同罷了。在并購的過(guò)程中應該尋找兩者的最佳結合點(diǎn)。

　　2.2 企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突

　　企業(yè)并購過(guò)程中，相當一部分員工很懷念過(guò)去，對企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛(ài)，而不管是否符合形勢發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機制和制度結構已經(jīng)發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購過(guò)程中往往會(huì )伴隨陣痛。

　　即使企業(yè)被并購后其企業(yè)文化依然閃爍著(zhù)思想和智慧的火花。在企業(yè)并購初期，有一些經(jīng)營(yíng)管理者錯誤地認為，企業(yè)并購改制并對原來(lái)的制度結構進(jìn)行調整，就以為該企業(yè)文化沒(méi)作用了而否定其存在的價(jià)值。外來(lái)文化不斷滲入企業(yè)，并表現出強者風(fēng)范。企業(yè)并購改制往往伴隨著(zhù)外部投資者的參與。隨著(zhù)雙方人事、資金、生產(chǎn)資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機制變了、投資結構變了，必然產(chǎn)生了與原來(lái)企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來(lái)企業(yè)文化自然而然或有意識地被引進(jìn)。但是，在企業(yè)并購初期，人們只是被動(dòng)地接受外來(lái)文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀(guān)的隨意否定，就會(huì )在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來(lái)文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實(shí)現，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達到相互融合，還需要一定的時(shí)間和過(guò)程。

　　2.3 文化與經(jīng)濟的纏繞增加了文化整合的難度

　　企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行的，追求經(jīng)濟目標和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標在理論上并不矛盾，但在實(shí)際操作中，始終是一個(gè)難以協(xié)調的問(wèn)題。

　　在企業(yè)文化整合過(guò)程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤的最大化才是實(shí)實(shí)在在的，因此，企業(yè)在實(shí)施并購戰略的過(guò)程中，片面的將可以“看得見(jiàn)的”經(jīng)濟效益的增長(cháng)作為唯一追求的目標。但是并購后的整合管理過(guò)程是一個(gè)復雜的系統過(guò)程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無(wú)形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無(wú)形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購應以構筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構筑來(lái)培育企業(yè)的戰略性資源，尋求規模經(jīng)濟、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、發(fā)現價(jià)值。

　　3 文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本

　　3.1 注入式

　　當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績(jì)效。海爾集團在并購過(guò)程中提出“吃休克魚(yú)”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚(yú)，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機會(huì )就能重新站起來(lái)。

　　3.2 適應式

　　有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應戰略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過(guò)文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購Lolus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著(zhù)對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設計人員，這是IBM實(shí)現并購預期目標的有力保證。

　　3.3 滲透式

　　并購雙方企業(yè)實(shí)力相當，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng )建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國政府合作基金會(huì )合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

　　3.4 分隔式

　　這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大;主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì )給并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負面影響。在跨國并購過(guò)程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。