引導語(yǔ)：企業(yè)文化做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂，企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，已經(jīng)為現代企業(yè)所高度重視，那么我們通過(guò)下文了解一些企業(yè)文化建設的兩種模式，歡迎大家閱讀!
企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、宗旨、管理制度以及員工行為準則等，是員工堅信不疑的信念和已經(jīng)形成習慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟指標的直接貢獻是有限的，甚至可以說(shuō)是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復制、不可轉移、不可剽竊的特點(diǎn)，就像張維迎老師談到企業(yè)的核心競爭力“偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉”一樣，企業(yè)文化深深地烙在每個(gè)員工的心里，浸在每個(gè)管理環(huán)節中，灑滿(mǎn)企業(yè)的每個(gè)角落，并潛移默化中影響著(zhù)企業(yè)的運作和發(fā)展，因此企業(yè)文化理所當然成為企業(yè)永葆青春的“獨門(mén)秘笈”。
面對這本“獨門(mén)秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不一、自身條件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設都虛實(shí)并舉。友泰咨詢(xún)UTC在實(shí)踐中總結了兩種企業(yè)文化建設的模式，兩者最大的不同就在于虛實(shí)孰先孰后。
一、先虛后實(shí)型
這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊和挖掘的潛力。企業(yè)通過(guò)去其糟粕，取其精華，提煉總結企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實(shí)現文化“實(shí)”的過(guò)程。整個(gè)建設自上而下，渾然一體，實(shí)現了企業(yè)“理想照進(jìn)現實(shí)”的初衷。
基于豐富的實(shí)戰經(jīng)驗，友泰咨詢(xún)UTC總結了企業(yè)文化建設先虛后實(shí)型的“五步走”戰略。
首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：
1、訪(fǎng)談：通過(guò)與企業(yè)領(lǐng)導、部門(mén)負責人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過(guò)程、企業(yè)的重大事件、歷任領(lǐng)導者的個(gè)人風(fēng)格及其與企業(yè)價(jià)值觀(guān)理念的關(guān)系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個(gè)角度解讀企業(yè)文化;
2、文獻查閱：收集閱讀企業(yè)志、內部報刊雜志、書(shū)籍、影像記錄、領(lǐng)導講話(huà)稿、內部發(fā)文、管理制度匯編等
3、問(wèn)卷調查：在指定人群范圍內，發(fā)放一定量設計規范的問(wèn)卷，內含結構化和非結構化問(wèn)題，這種方式往往是在問(wèn)卷設計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎上進(jìn)行的;
4、座談：領(lǐng)導、部門(mén)負責人、員工代表進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集思廣益。
《企業(yè)文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個(gè)建設的。
其次，企業(yè)領(lǐng)導和管理層開(kāi)始布道�？梢酝ㄟ^(guò)召開(kāi)“企業(yè)文化建設啟動(dòng)大會(huì )”、演講比賽、知識競賽、班組討論學(xué)習、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標語(yǔ)、刊物、內部媒體、企業(yè)標志設計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認同文化、接受文化。
然后，設計企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設規劃。這一階段的工作主要包括設立文化建設的管理組織并明確其職責、劃分文化建設階段并擬定階段目標、年度目標、部門(mén)目標等。
再次，進(jìn)行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線(xiàn)著(zhù)手，一種是制度路線(xiàn)，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導向，實(shí)施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進(jìn)建議;另外一種就是文化路線(xiàn)，即羅列文化元素，確定每一元素的落實(shí)要求，查找現有制度是否已有體現，確定匹配性并提出改進(jìn)意見(jiàn)。
最后，友泰咨詢(xún)UTC強調，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)文化建設的效果評估與改進(jìn)。企業(yè)文化建設評估就像績(jì)效管理一樣，利用重要指標對文化建設情況進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)指標主要有企業(yè)文化知曉度、培訓普及率、認同度、任務(wù)按計劃完成率、活動(dòng)參與率、員工滿(mǎn)意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標評價(jià)出企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人文化建設的成效，并挑選出需要改進(jìn)的部門(mén)，共同提出改進(jìn)計劃，將企業(yè)文化建設進(jìn)行到底。
這種先虛后實(shí)的企業(yè)文化建設模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實(shí)層層深入，是人們普遍認同的“文化落地”的過(guò)程。
二、先實(shí)后虛型
友泰咨詢(xún)UTC在實(shí)踐中還看到企業(yè)文化建設的另一種模式，這種模式與先虛后實(shí)型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實(shí)入虛，實(shí)現文化從地面到天空起飛的過(guò)程。用“這里的黎明靜悄悄”來(lái)形容這種企業(yè)文化建設的方式再準確不過(guò)了，較前者而言，它沒(méi)有豪言壯語(yǔ)、沒(méi)有華麗的外表、更沒(méi)有喧鬧的場(chǎng)面，它只是找準切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶線(xiàn)、以線(xiàn)成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過(guò)于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達成共識、促進(jìn)合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設為例說(shuō)明此模式在實(shí)踐中的應用。
煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場(chǎng)不具絕對優(yōu)勢，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應國家政策，與行業(yè)內品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個(gè)新的煙草生產(chǎn)基地C.此時(shí)，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來(lái)的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。
A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠(chǎng)懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對B企業(yè)的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B(niǎo)企業(yè)并沒(méi)有因此對合作失去信心，也沒(méi)有因為自己的品牌優(yōu)勢，就對A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒(méi)有為了加快文化融合，給A企業(yè)強行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細處著(zhù)手，小步慢走、匍匐前進(jìn)。
首先引進(jìn)高新設備，改良煙草生產(chǎn)線(xiàn)，派駐專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，指導A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時(shí)增設質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個(gè)崗位，加強生產(chǎn)監控，實(shí)現生產(chǎn)的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓，提高員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力�？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標準化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開(kāi)始接受、學(xué)習、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開(kāi)始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現了完美對接。
這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現了“企業(yè)文化建設、不重在建設”的新立意。而它成敗的關(guān)鍵則在于選好爆發(fā)點(diǎn)，很多企業(yè)樂(lè )于拿人力資源管理“開(kāi)刀”，希望以員工的利益為“抵押”來(lái)置換文化的推進(jìn)，結果往往不盡人意。而B(niǎo)企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競爭力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開(kāi)了雙方文化融合的突破口，通過(guò)給生產(chǎn)一線(xiàn)員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過(guò)程中實(shí)現雙贏(yíng)，將企業(yè)做大、做強。
由此可見(jiàn)，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無(wú)聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩推動(dòng)企業(yè)文化的建設，在建設卓有成效時(shí)，企業(yè)再回首，可以更精更準地提取文化精髓。
在企業(yè)的管理領(lǐng)域里，沒(méi)有“最好”這個(gè)字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設也沒(méi)有優(yōu)劣之分，哪個(gè)更見(jiàn)效、更實(shí)用，也要因地制宜、因企而異。